Entretiens professionnels : comment les dynamiser ?

Les entretiens : des formats variés pour des objectifs distincts

Nombre d’entreprises ont mis en place des entretiens annuels d’évaluation, entretiens professionnels, et dernièrement, entretiens de seconde partie de carrière ou bilans d’étape professionnels.

Selon la volonté affichée et la politique RH mise en place, ils peuvent être vécus comme une obligation ou une opportunité de dialogue et réflexion s’insérant dans une logique de développement des compétences au service de la performance de l’entreprise.
La compréhension de ces dispositifs qui s’ajoutent, n’est pas toujours simple pour ceux à qui ils sont destinés : l’ensemble des salariés, et pour ceux qui les pratiquent le plus souvent : les managers.

L’évaluation de la performance est un objectif concret et compréhensible, car l’entretien annuel d’évaluation permet d’analyser les résultats au regard des missions confiées et d’identifier les points de progrès, fixer des objectifs et valoriser ou encourager la personne. Les managers l’acceptent le plus souvent dans l’idée, même s’ils ont des difficultés à disposer de temps pour le préparer, le réaliser et en faire le compte-rendu.

Son objectif est double : d’une part, élaborer un projet professionnel à partir des souhaits d’évolution du salarié, de ses compétences et des possibilités de l’entreprise, d’autre part, identifier les actions de formation à mettre en oeuvre. L’entretien de seconde partie de carrière, dérivé de l’entretien professionnel s’adresse aux salariés de plus de 45 ans et vise à favoriser les évolutions de carrière et aborder notamment la question des conditions de travail. Ce dernier entretien est plus récent. Il pose la question de l’articulation avec les dispositifs existants et la politique seniors. Il suscite également des interrogations d’ordre organisationnel : qui va le mener ? Et comment le mener ?

La communication : essentielle pour faire adhérer et motiver

Pour faire de ces entretiens des dispositifs utiles et motivants, il est nécessaire de communiquer très régulièrement à l’occasion des périodes d’entretien, par un plan de communication interne et par le biais des managers. Ceci afin de rappeler ainsi régulièrement les enjeux et l’intérêt pour chaque acteur.

Tous les outils pratiques et supports écrits concourent également à la compréhension : guides, supports, aides à la préparation, accès aux fiches métiers, référentiels compétences… Mais ils ne suffisent pas seuls.

La formation des managers et équipes RH fait partie intégrante des dispositifs pour qu’ils perdurent et que la pratique des entretiens soit faite de manière homogène et avec professionnalisme et objectivité. C’est aussi l’occasion de reprendre conscience des bénéfices indéniables de l’entretien sur la motivation des équipes et au-delà des échanges de pratiques, de faire le point sur ce qu’on sait bien faire et ce qui est à améliorer.

Donner du sens, la clé du succès ?

Autre point clé : donner du sens. Rien de pire que de réaliser des entretiens, ou comme disent les salariés « passer » des entretiens chaque année pour redire ou demander la même chose, sans savoir si le document signé est lu et par qui, classé ou enregistré, ni avoir de retour sur des souhaits exprimés. Le risque est de constater au fil du temps une forme de découragement et de désintérêt, voire de crainte et de rejet.

Si ces entretiens sont mis en place, c’est qu’ils doivent être utiles à quelque chose, au-delà des obligations légales.

Les entretiens, un outil au service de la politique RH

Certes, la rencontre et l’échange représentent le premier objectif, mais au-delà, il est indispensable de définir la suite des entretiens : synthèses, plans d’actions, réponses aux demandes de formation, mobilité ou autres, lien avec le plan de formation, évolution des métiers et des fonctions, gestion des compétences… sans oublier de communiquer avec transparence sur ce suivi.

Si toutes ces conditions sont réunies, chaque acteur sera gagnant et impliqué dans ces dispositifs qui, rappelons le, sont la traduction visible d’une véritable gestion des compétences et plus largement d’une politique RH et managériale qui indique l’importance donnée aux individus dans la réussite de l’entreprise.