Partager la publication "Réconcilier les décideurs et le terrain… pour réussir le changement dans l’entreprise"
Interview avec les auteurs, David Askienazy et Antoine des Mazery
GERESO : Quelle est la genèse de cet ouvrage ?
Antoine des Mazery : En tant que consultants, nous aidons depuis près de 20 ans des managers de tous niveaux à réussir la conduite de changements sensibles sur le plan humain. Lorsque nous avons créé notre cabinet en 2012, nous est venue l’idée de décortiquer les missions que nous avions réalisées au cours de ces années, d’analyser à froid, avec recul, les raisons de nos succès et de nos échecs. Nous voulions identifier, à travers ces expériences, les facteurs pratiques de réussite de la conduite d’un projet de changement, et proposer une méthode en conséquence.
David Askienazy : Ce qui était fondamental pour nous était que cette méthode soit simple et opératoire. Beaucoup de dirigeants rechignent à investir dans la conduite du changement parce qu’ils trouvent les méthodes qui leurs sont proposées compliquées, ou, et cela revient au même simplistes. Elles sont désincarnées de la réalité de la vie de leur entreprise. Fatalement, leurs résultats ne sont pas à la hauteur des attentes.
GERESO : Votre ouvrage part donc de vos expériences pratiques, et non de présupposés théoriques ?
David Askienazy : Oui, absolument. C’est un parti pris qui nous guide dans notre métier : essayer de toujours « coller » au plus près des réalités de la vie des organisations. Nous avons travaillé manches retroussées auprès des comités de direction logés au sommet de tours d’affaires, debout au pied des lignes de productions industrielles avec des chefs d’équipes issus de la base, assis au coté de commerciaux dans des voitures débordant d’argumentaires de ventes en cherchant désespérément où mettre nos pieds, et dans de nombreuses autres situations encore, des plus banales aux plus extraordinaires.
Antoine des Mazery : Notre méthode, nous l’avions en réalité façonnée, sans le savoir, au fil de nos expériences, au cœur des organisations et au contact de tous les niveaux hiérarchiques.
GERESO : Comment résumeriez-vous les facteurs pratiques de réussite d’un changement qui sous tendent la méthode ?
Antoine des Mazery : Les décideurs sont désormais confrontés dans la plupart des cas à des collaborateurs qui acceptent l’idée de changement. En revanche, ces mêmes collaborateurs attendent de leurs décideurs, et avec une exigence qui nous semble beaucoup plus forte que par le passé, qu’ils prennent en compte les réalités du terrain pour mener les transformations. Si ce n’est pas le cas, ils n’auront pas confiance dans le projet, et résisteront au changement. Nous avons publié sur notre blog un article qui décrit ce phénomène, à partir du cas de la transformation d’un laboratoire : « Pour quelques gouttes d’eau… un changement qui ne passe pas ».
David Askienazy : La réussite d’un changement se joue avant tout dans la façon dont les décideurs et le terrain vont interagir dans la réalisation du changement. Notre livre propose une méthode simple et concrète en ce sens, permettant d’aboutir à des transformations réussies, car répondant aux objectifs des décideurs et appropriées par le terrain. Elle ce décline en cinq phases, qui cadencent cette interaction entre les décideurs et le terrain. Schématisées, elles prennent la forme d’un W. D’où son nom : « la méthode du W ».
GERESO : Pourtant, dans votre ouvrage, vous parlez du « malentendu du participatif ». N’est-ce pas contradictoire avec cette préconisation d’une alliance entre décideurs et terrain ?
Antoine des Mazery : L’histoire des transformations des organisations est pavée de démarches « participatives » embourbées par d’interminables « groupes de travail » ne produisant aucuns résultats tangibles. Résultat: le terrain ne voyant pas de résultat à son niveau, a le sentiment d’avoir été manipulé… les directions peuvent avoir aussi ce sentiment et se sentir piégées par les propositions du terrain finalement inapplicables.
En réalité, ces méthodes produisent des résultats décevants dès lors qu’elles se focalisent uniquement sur « ceux à qui l’on demande de changer ». Le problème est que la réussite du participatif tient avant tout au processus dans lequel il s’inscrit.. Sur l’expression par les décideurs d’une commande claire pour le terrain, et, ensuite, sur la prise en compte par les décideurs des propositions du terrain (ce qui ne veut pas dire qu’ils retiendront tout !).
David Askienazy : Les méthodes directives, de type « top down », ne fonctionnent pas non plus. Michel Crozier aurait dit qu’on ne change pas les organisations par décret. En réalité, choisir entre le « directif » ou le « participatif » n’a pas de sens. Ceux qui doivent décider des changements et ceux qui doivent les mettre en application ont besoin les uns des autres. Ce qui marche, ce qui est porteur de sens, c’est une démarche organisant efficacement les interactions entre les décideurs et le terrain. En mettant chacun dans un rôle cohérent avec sa place dans l’organisation. Aux décideurs de fixer le cap et de définir les transformations à conduire. À ces décideurs également de dire très précisément au terrain quelle contribution ils en attendent pour les aider à prendre des décisions éclairées. Au terrain de prendre en charge cette « commande », puis, une fois les solutions opérationnelles retenues, de les faire vivre au quotidien.
> Livre Réconcilier les décideurs et le terrain disponible en livre et ebook dès mars 2015 sur la librairie RH.
