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Manager – Ressources Humaines : une relation en développement
Que ce soit en recrutement, en développement RH ou en droit social, le professionnel RH est parfois perçu par l’opérationnel comme un « faiseur », parfois même de miracles selon des demandes pas toujours réalistes. Une perception des ressources humaines liée à une méconnaissance de leur valeur ajoutée. Mais aussi à une impression de deux rythmes. Un temps qui serait plus long pour les ressources humaines, alors qu’elles sont aussi au feu pour réagir à l’imprévu, l’urgence ou la crise. Un temps qui serait plus court pour les équipes opérationnelles, sous le feu des objectifs toujours plus élevés. Alors qu’elles sont aussi dans un temps de réflexion, de construction, de projection plus long.
C’est comme s’il y avait une répartition des rôles, implicites entre opérationnels et ressources humaines. Ceux qui sont au « front », et ceux qui sont en support, qui apportent, fournissent et organisent les ressources, pour permettre aux premiers de générer de la performance. Une question de perception du métier de l’autre. Et aussi une question de faire-savoir, de posture RH dans la diffusion de ce qu’est son métier, son expertise, sa valeur ajoutée.
La notion de HRBP est aujourd’hui ancrée dans le quotidien de l’entreprise. Le professionnel des ressources humaines occupe une posture de curiosité, de compréhension et d’intégration des problématiques opérationnelles, des spécificités métier, dans la mise en œuvre de ses réflexions et compétences. Il est, lui ou elle, en situation de sa propre expertise, et occupe un rôle de conseil, accompagne le ou la manager à formuler un besoin réaliste, pour y apporter des solutions les plus adaptées. Une posture qui implique aussi de se communiquer auprès des managers : expliquer, partager une vision du rôle RH. Réaliser une partie du chemin, pour inciter le manager à faire l’autre partie.
Le manager HR Partner devrait-il alors ajouter un nouveau rôle à sa fonction, déjà chargée ? Il semblerait que ce soit plutôt une autre façon d’investir la relation avec les ressources humaines, pour le propre bénéfice du manager. Car il s’agit bien de répartition des rôles, de collaboration, de complémentarité. En tant que HRBP, le professionnel des ressources humaines n’est pas l’expert du métier de l’opérationnel. Et il n’est pas plus question pour le MHRP (Manager Human Resources Partner) de devenir l’expert des ressources humaines.
Il est question de posture managériale : prendre du recul pour agir au mieux, et accepter le conseil expert. Remettre en question l’idée que vite c’est forcément mieux. Vite sans les ressources humaines, vite sans les process RH, ou vite avec les ressources humaines, mais sans prendre en compte la réalité du possible.
Il y a un temps pour réagir, pour décider dans le vif. Il y en a un pour se poser. Prendre parfois le temps juste nécessaire, c’est aussi investir sur de la solution plus pérenne. Ce qui se fait vite n’est pas forcément ce qui dure le plus longtemps. Au contraire, décider sur des considérations de court terme, sans considérer les incidences, peut parfois, selon le sujet et les circonstances générer des situations désagréables. Et plus tard nécessiter beaucoup plus de temps dans la résolution, pour les managers comme pour les ressources humaines. Et finir par nuire à la performance. Le sujet n’est en fait pas tant si un sujet RH / Manager prend du temps. Il est de questionner à quel moment prendre du temps, pour en investir le moins possible dans la durée.
Le manager HR Partner : pour quel bénéfice ?
Que ce soit en mobilité interne, sur des sujets de droit social ou en recrutement, il peut sembler tellement plus rapide de faire sans les ressources humaines. En recrutement par exemple, un candidat qui sait faire serait opérationnel tout de suite. C’est tellement rassurant. A juste titre d’ailleurs. Enfin, apparemment, sur l’instant. Mais ce même candidat qui ne s’intègre pas, qui ne correspond pas à la culture d’entreprise, de l’équipe, du manager, et qui ne reste pas. Est-il le candidat adapté ? Savoir faire est-il un gage suffisant de performance ? Cette même performance n’est-elle pas une association plus large de compétences comportementales et de savoir-faire ?
Je vous propose de vous concentrer sur le recrutement, qui cristallise assez bien la façon dont le manager peut faire évoluer sa participation à la relation RH / Managers.
De manière simplifiée, aux ressources humaines l’évaluation de la personnalité, et au manager celle des compétences métier. Une répartition qui ne facilite pas, à priori, la codécision, et demanderait à l’une des parties de renoncer à son évaluation, dans le cas où il n’y aurait pas accord sur le candidat.
Quels seraient les risques qu’un candidat ne soit recruté que pour son savoir-faire ?
Un candidat qui, comme évoqué précédemment, pourrait ne pas s’intégrer, et générer des insatisfactions pour lui-même, pour l’équipe, pour le manager. Un candidat sur lequel pourrait peser une certaine pression au résultat, son savoir-faire étant supposé être le gage de son efficacité. Une situation qui supposerait l’accompagnement de son intégration « inutile », puisque correspondant au contenu de la fonction. Le fameux « a déjà fait, saura donc faire ». Une forme d’intégration spontanée. C’est aussi un candidat qui quitte son poste car il ne se sent pas accompagné, et intégré. Ou parce que le manager observe ses difficultés d’intégration, et constate une performance en-deçà de ses attentes. Un candidat qui ne sera pas là le jour de son arrivée supposée, car des réserves RH n’ont pas été prises en compte, sur sa motivation, sur ses attentes, sur son comportement en entretien. Ou un candidat qui ne renverra jamais son contrat, et s’évanouira dans la nature.
Un point commun entre ces situations : l’investissement du manager et des ressources humaines, à des moments différents. C’est du temps passé, et du temps perdu. De l’énergie investie, avec un sentiment d’inefficacité. Devoir recommencer, avec une motivation parfois émoussée. Notamment lorsqu’il y a répétition du sujet sur un même poste.
Développer une posture de manager HRP, comme de nombreux managers le font déjà, est en fait une évolution pour le bénéfice du manager, et des ressources humaines.
Les bénéfices pour le manager pourraient consister à :
- Pouvoir partager avec une ressource experte sur les thématiques RH (recrutement, social individuel, mobilité, formation…) pour sécuriser et pérenniser les décisions, et répartir la charge du sujet.
- Prendre un temps de recul pour s’extraire un moment de l’activité opérationnelle, et éviter de réinvestir du temps pour le même sujet, voire à plusieurs reprises,
- Valoriser son rôle dans une chaîne plus globale d’intervention,
- Exprimer une posture managériale, en-dehors de son expertise métier,
- S’exposer en faire-savoir, en contribution, en collaboratif,
- Anticiper les situations par une préparation plus ajustée,
- S’adapter enfin, et sans que cet élément ne soit des moindres, aux évolutions de marché, aux attentes des candidats et collaborateurs, de l’entreprise aussi. Elles valorisent l’importance de la relation managériale et des soft-skills dans l’intégration et le développement individuels.
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Comment devenir un manager HR Partner ?
Cette évolution prend appui sur la diffusion de sa propre culture Business Partner de la part de l’équipe RH. Cela passe par une valorisation de son propre rôle RH : une forme de marketing RH pour diffuser la vision de chacun de sa valeur ajoutée. Une posture en affirmation de sa contribution, en confiance.
Parfois, c’est aussi l’idée que s’est construit le manager de la fonction RH qui s’invite dans la relation Manager / RH. Or une fonction, quelle qu’elle soit, n’est pas suffisante dans sa description, pour dire la façon dont chacun l’occupe. Dans un contexte qui met aussi la fonction RH au cœur de l’adaptation, de la transformation, et de sa propre transformation parfois, il peut paraître important que les profils RH investissent la diffusion de ce nouveau message auprès des managers et collaborateurs. Il s’agit d’accompagner aussi la transformation de la perception de la fonction RH, par des messages collectifs et individuels. Il s’agit de communiquer, de convaincre et de faire adhérer.
Cette posture de manager HRP est une façon pour le manager d’exprimer quelque chose de lui, en-dehors de son expertise métier. Une posture managériale, qui dit qui est le manager en termes de relation vis-à-vis de ses collaborateurs, vis-à-vis de l’entreprise, en termes de capacité à s’exposer en proposition, en opinion, en décision.
Revenons à l’entretien de recrutement. La posture de manager HRP peut s’exprimer à deux moments essentiels dans le processus de recrutement :
- le manager HR Partner participe en amont à la définition du besoin dans l’échange avec les ressources humaines, à définir un profil réaliste, à questionner la récurrence de situations vécues, à les analyser pour en déduire une approche nouvelle, à convaincre les RH d’une situation de nécessité, à accepter de recevoir l’opinion RH. L’objectif de cet échange est de partir sur des bases communes entre manager et interlocuteur RH, pour préparer les entretiens et le débriefing post-entretiens.
- durant l’entretien avec le candidat. Il y ce que le manager va évaluer chez le candidat, en-dehors de ses savoir-faire, et ce que le manager va exprimer de lui durant ce rendez-vous. Le manager HRP est celui qui va lui-même investir des éléments de posture en entretien, tout comme ceux qu’il évalue chez le candidat ou la candidate, et partage avec les ressources humaines.
Cette posture en entretien peut demander un travail de préparation de la part du manager. Il définit ce qui le caractérise dans son mode de management, pour en faire sa « marque » managériale, son empreinte.
Exprimer sa posture managériale ne signifie pas « dire » sa posture. La dire passe par le choix d’un vocabulaire, l’utilisation d’un « je » associé à des qualificatifs des plus flatteurs. Mais cela n’est pas suffisant pour exprimer la réalité d’une posture managériale. Exprimer passe davantage par l’attitude, la relation, la place accordée au candidat, la façon de restituer une façon de gérer des situations, d’équipe notamment. Chacun selon sa personnalité, sa façon de communiquer. Exprimer en entretien qui est le manager en situation de management.
Pourquoi incarner un manager HR Partner ?
Peut-être « juste » pour :
- s’adapter aux attentes de candidats et candidates, qui, quelle que soit leur génération, sont en attente d’un environnement relationnel, d’équipe, d’une culture d’entreprise. Des attentes de vie professionnelle.
- Se différencier, quelle que soit la notoriété de l’entreprise, par rapport à d’autres sociétés. Se différencier aussi en entretien d’une information disponible sur le site internet de l’entreprise, les réseaux sociaux ou tout support de communication. Une forme de communication situationnelle, qui complète la communication institutionnelle, qui crée une forme d’évidence par la cohérence. Rien de tel que de créer des liens entre les étapes d’un processus de recrutement, la façon dont il est géré, la façon dont le candidat est accompagné et la communication des valeurs, les postures des managers et professionnels des ressources humaines pour générer un sentiment d’évidence, et d’adhésion.
- Créer une relation d’échange et de confiance dès l’entretien, cohérente avec la posture du manager en situation d’équipe
- Permettre au candidat de se faire une idée et de prendre une décision sur des éléments les plus réalistes, pour adhérer et…rester.
Chacun dans son univers est amené à s’adapter, dans un contexte de transformation, structurelle et conjoncturelle. Dans ces transformations, le développement d’une posture en relation, avec d’autres fonctions de l’entreprise, avec une réalité externe, peut se révéler une ressource pour collaborer autrement. C’est prendre du temps, au bon moment, pour aussi gagner en performance.
Une performance relationnelle, en manager HRP, comme accélérateur d’une autre performance, plus rationnelle.
