Partager la publication "Promouvoir une culture managériale : quel est le rôle des RH ?"
C’est là que la culture managériale entre en jeu. Une culture managériale forte augmente non seulement la rétention des employés, mais aussi leur engagement voire carrément leur productivité, selon certaines études. Alors que les RH sont aujourd’hui en première ligne pour accompagner les managers sur de nombreux aspects, qu’en est-il de la culture managériale ? Quel est le rôle des RH là-dedans ? Quels sont les outils pour structurer une culture managériale forte ? Bref, comment construire une culture managériale forte et durable ? On vous dit tout.
Définition et piliers d’une culture managériale forte
Dimension clé de la culture d’entreprise, la culture managériale est un ensemble de pratiques, de valeurs, de comportements et de rituels qui façonnent le quotidien de l’entreprise au jour le jour. Ce système de valeur régit la manière dont les managers interagissent avec leurs équipes et gèrent les projets.
Concrètement, la culture managériale doit être alignée sur les valeurs globales de l’entreprise pour éviter que ne se crée un décalage entre les attentes des collaborateurs et le fonctionnement réel, quotidien de l’entreprise. Le fossé peut vite s’élargir entre d’une part, ce qui est dit, et d’autre part, ce qui est fait. C’est là que la culture managériale entre en jeu pour incarner la culture de l’entreprise dans les modes de gestion d’équipe du quotidien.
Pour que cette culture managériale soit efficiente, plusieurs dimensions doivent être travaillées.
D’abord, des valeurs claires et partagées. Les valeurs doivent être définies, incarnées par les managers, et alignées avec la vision et les objectifs stratégiques de l’entreprise. Elles servent de guide pour les comportements et les décisions au quotidien.
Ensuite, des managers exemplaires. Ces derniers sont en première ligne pour incarner les valeurs de l’entreprise. Ils leur donnent matière, et servent de modèle pour leurs équipes, ce qui renforce l’adhésion et la cohésion.
Enfin, une communication RH transparente. Elle favorise la confiance, désamorce les conflits et apaise les tensions. Elle permet surtout d’impliquer les salariés dans la mise en place d’une culture partagée.
Quel est le rôle des RH dans la mise en place d’une culture managériale ?
Face aux défis de rétention et d’engagement des talents, les RH ne peuvent plus se contenter d’un rôle administratif. Ils deviennent les architectes et les gardiens de la culture managériale. Leur mission ? Transformer les valeurs théoriques en pratiques concrètes et cohérentes.
Premièrement, les RH sont les concepteurs des processus de recrutement et d’intégration qui permettent d’identifier et d’attirer des managers dont les valeurs personnelles sont alignées avec celles de l’entreprise. Car il est toujours plus simple de recruter des personnes qui partagent déjà vos valeurs que de tenter de les convertir après leur arrivée !
Deuxièmement, ils sont les artisans du développement des compétences managériales. En concevant des programmes de formation adaptés aux besoins de l’entreprise, ils permettent aux managers d’acquérir non seulement des compétences techniques, mais aussi les soft skills indispensables à une gestion d’équipe alignée avec la culture souhaitée.
Troisièmement, ils sont les orchestrateurs du feedback et de l’évaluation. En mettant en place des systèmes qui valorisent les comportements managériaux vertueux, ils renforcent l’importance de ces pratiques. Un manager qui sait que son évaluation repose aussi sur sa capacité à incarner les valeurs de l’entreprise sera naturellement plus enclin à les mettre en œuvre au quotidien.
Enfin, ils sont les médiateurs qui facilitent le dialogue entre la direction et les managers. Ce rôle de traducteur est essentiel pour garantir que les messages stratégiques soient correctement interprétés et mis en œuvre sur le terrain, sans distorsion ni perte de sens.
Les outils pour structurer une culture managériale
Structurer une culture managériale robuste ne s’improvise pas. Cela nécessite des outils concrets et une approche méthodique.
La charte managériale constitue souvent la pierre angulaire de cette démarche. Plus qu’un simple document, c’est un contrat moral qui définit les comportements attendus et les pratiques à privilégier. Pour être efficace, elle doit être co-construite avec les managers plutôt qu’imposée d’en haut. Son élaboration devient alors un moment fédérateur qui permet de cristalliser les valeurs communes.
Les rituels managériaux jouent également un rôle déterminant. Qu’il s’agisse de réunions d’équipe hebdomadaires, de points individuels réguliers ou de moments de célébration, ces rituels rythment la vie de l’entreprise et ancrent les comportements dans le quotidien. Ils transforment les valeurs abstraites en actions concrètes et répétées.
Les communautés de pratiques managériales offrent un espace d’échange et d’apprentissage entre pairs. Ces groupes permettent aux managers de partager leurs expériences, leurs succès comme leurs difficultés, et de construire collectivement des solutions adaptées à leur contexte. Ces communautés sont d’autant plus précieuses qu’elles reconnaissent implicitement que le management n’est pas une science exacte mais un art qui s’affine avec l’expérience et le partage.
Enfin, les baromètres de satisfaction et d’engagement fournissent des données objectives sur la perception de la culture managériale par les collaborateurs. Ils permettent d’identifier les écarts entre l’intention et la réalité vécue, et d’ajuster les actions en conséquence. Pour être pertinents, ces outils doivent être accompagnés d’une démarche d’analyse approfondie et d’un plan d’action visible par tous.
Quelques exemples d’entreprises ayant réussi à transformer leur management
Certaines organisations ont fait de leur culture managériale un véritable avantage compétitif. Leurs parcours, bien que différents, partagent des points communs instructifs.
Decathlon a ainsi misé sur la responsabilisation et l’autonomie. L’entreprise a développé un modèle managérial fondé sur quatre valeurs clés : Vitalité, Responsabilité, Générosité et Authenticité. Ces principes structurent un management basé sur la confiance, où chaque collaborateur est considéré comme un « coéquipier » capable de prendre des initiatives.
Cette culture se manifeste par l’application du principe de subsidiarité, permettant aux décisions d’être prises au plus près de l’action. Les entretiens mensuels entre managers et collaborateurs maintiennent une communication ouverte et un suivi personnalisé. Dans certains magasins, les dispositifs innovants vont jusqu’à permettre aux collaborateurs de décider eux-mêmes de leur augmentation salariale. Cette approche se traduit par une structure hiérarchique aplatie et des processus décisionnels décentralisés, avec des résultats éloquents en termes d’engagement et d’innovation.
Salesforce, quant à elle, a bâti sa culture managériale autour de la notion de « Ohana » (famille en hawaïen) et de valeurs fondamentales fortes. Cette philosophie place le bien-être et le développement des collaborateurs au centre des préoccupations managériales, avec la confiance comme valeur centrale, complétée par le succès client, l’innovation, l’égalité et le développement durable.
Concrètement, cela se traduit par des programmes de mentorat ambitieux, une politique de transparence assumée et un engagement fort dans des causes sociales. Cette approche a valu à Salesforce d’être classée première dans le classement « Great Place to Work », avec un taux de rétention client impressionnant de 93% en 2024.
Microsoft a opéré une transformation spectaculaire sous l’impulsion de Satya Nadella. En 2014, il a introduit le concept de « Growth Mindset » (esprit d’apprentissage), remplaçant une culture de compétition interne par une culture d’apprentissage continu et de collaboration. Inspiré des travaux de Carol Dweck, ce principe encourage les collaborateurs à voir les échecs comme des opportunités d’apprentissage plutôt que comme des échecs personnels.
Pour ancrer ces changements, Microsoft a mis en place des initiatives concrètes, comme la création d’une « commission culture » pilotée par Kathleen Hogan, Chief People Officer. Cet organe a remplacé les sondages annuels par des consultations hebdomadaires pour recueillir les retours des employés et ajuster les pratiques managériales en temps réel. Les managers sont désormais évalués sur leur capacité à faire grandir leurs équipes plutôt que sur leurs seuls résultats financiers.
Cette transformation culturelle a permis à Microsoft de devenir plus agile, collaborative et tournée vers l’avenir, contribuant à son renouveau stratégique et à son succès financier spectaculaire.
Ces exemples démontrent qu’une transformation managériale réussie repose sur un engagement sans faille de la direction, une vision claire et partagée, et une mise en œuvre patiente mais déterminée. Ils illustrent également comment des valeurs fortes, quand elles sont véritablement incarnées dans les pratiques quotidiennes, peuvent transformer la dynamique d’une organisation tout entière.
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Conclusion : construire une culture managériale durable
La construction d’une culture managériale n’est pas un sprint mais un marathon. Elle exige une vision à long terme et une persévérance à toute épreuve. Dans ce parcours, les RH jouent un rôle central de catalyseur et de gardien.
Pour être durable, cette culture RH doit s’adapter sans se dénaturer. C’est là tout l’art du management : concilier agilité et constance, évolution et fidélité aux valeurs fondatrices. Les entreprises qui y parviennent en récoltent les fruits : engagement accru, innovation stimulée et performance renforcée.
L’analyse des succès de Decathlon, Salesforce et Microsoft nous enseigne qu’une culture managériale forte repose sur trois piliers essentiels : l’incarnation authentique par le leadership, l’intégration systémique dans tous les processus de l’entreprise, et la capacité d’évoluer tout en restant fidèle à son ADN.
L’incarnation authentique implique que les dirigeants et managers vivent quotidiennement les valeurs qu’ils prônent. Ce n’est pas ce qu’ils disent mais ce qu’ils font qui façonne véritablement la culture ! Cette cohérence entre le discours et l’action est la pierre angulaire de la crédibilité managériale.
L’intégration systémique signifie que la culture managériale doit irriguer l’ensemble des processus RH : du recrutement à l’évaluation, en passant par la formation et la rémunération. Chaque interaction, chaque décision devient alors une occasion de renforcer cette culture.
Enfin, une culture managériale figée devient rapidement obsolète. Les organisations performantes savent faire évoluer leurs pratiques tout en préservant leur essence. Les RH ont un rôle déterminant dans cette équation complexe. C’est sans doute l’un des rares domaines où l’humain et l’économique convergent pleinement, où ce qui est bon pour les collaborateurs est également bon pour l’entreprise. Une raison de plus pour les RH de s’emparer pleinement de ce sujet stratégique.
