Partager la publication "Vers une culture inclusive : transformer les singularités en richesse au sein de votre organisation"
La sécurité psychologique comme socle d’une culture inclusive
La sécurité psychologique est essentielle pour bâtir une culture inclusive au sein de votre organisation. Le projet Aristote de Google, qui a sondé en 2016 les centaines d’équipes au sein du géant de la tech pour identifier ce qui les rendait performantes, a révélé que la sécurité psychologique était le premier critère mentionné par les équipes les plus efficaces et les plus innovantes de l’organisation. Les premières études sur le sujet montrent également que les équipes où les membres se sentent en sécurité psychologique sont non seulement plus collaboratives mais aussi plus résilientes face aux défis
(« The Fearless Organization », d’Edmondson).
Plus concrètement, la sécurité psychologique repose sur 2 piliers. Ainsi, elle se définit comme la conviction que l’on peut exprimer ses idées, préoccupations et erreurs sans craindre des répercussions négatives. Elle réside également dans la capacité à pouvoir être soi-même sur son lieu de travail. Lorsque les individus se sentent libres de s’exprimer authentiquement et de partager leurs expériences personnelles sans crainte de jugement, cela développe leur engagement et réduit considérablement la charge mentale des collaborateurs minorisés, charge mentale associée à leur sur-adaptation à leur environnement dans le but de cacher leur singularité. Cette réduction de la charge mentale permet aux employés de libérer de l’énergie, favorisant ainsi une meilleure concentration et une plus grande satisfaction au travail.
En créant un espace où les employés peuvent être eux-mêmes, les organisations favorisent une culture d’inclusion profonde qui va au-delà des simples politiques de diversité, tout en stimulant la créativité et l’innovation.
Un élément indissociable de la sécurité psychologique : la prévention et la lutte contre les violences au travail
La sécurité psychologique ne peut être pleinement assurée sans une gestion rigoureuse des violences au travail, qu’elles soient physiques, verbales ou psychologiques. Vous devez ainsi établir clairement une politique de tolérance zéro envers le harcèlement et la discrimination. Cette politique doit comprendre trois niveaux de prévention :
- Prévention primaire : Anticiper le harcèlement, le sexisme et la discrimination. Vous pouvez par exemple intégrer ces risques dans le DUERP, créer des espaces de discussion, et réaliser des audits réguliers des risques organisationnels (analyse des équipes, répartition des tâches…).
- Prévention secondaire : Sensibiliser aux enjeux de harcèlement et de sexisme pour détecter les cas potentiels plus tôt. Un de vos rôles en tant qu’employeur est de communiquer clairement sur le harcèlement, de former les managers et les collaborateurs (avec la méthode des « 5D » notamment), et de définir des référents Harcèlement et Agissements sexistes qui bénéficieront d’une formation régulière et d’une réelle visibilité au sein de votre organisation. Veillez à une bonne pratique managériale et à la fréquence des communications internes sur les procédures d’alerte.
- Prévention tertiaire : Mettre en place des mécanismes de signalement sécurisés et confidentiels, protéger et accompagner les victimes. Après un incident, créez des espaces pour exprimer les craintes et organisez de nouvelles activités de sensibilisation. Communiquez sur les faits et leurs conséquences, en anonymisant les cas, et veillez à ce que les victimes et témoins ne subissent pas de représailles.
Une politique proactive en matière de prévention et de traitement des violences renforce la sécurité psychologique, crée un climat de confiance, et permet à chacun de s’épanouir et de contribuer aux objectifs collectifs.
Le rôle de valeurs inclusives et communautaires comme garde-fou de l’inclusivité des comportements
Les valeurs de l’entreprise définissent un cadre éthique et des normes qui guident les interactions et les pratiques au quotidien. L’intégration des valeurs de respect, d’équité et de solidarité dans la culture organisationnelle favorise les comportements inclusifs et diversifiés. Les valeurs orientées vers l’inclusion et la collaboration encouragent des comportements inclusifs, tandis que celles axées sur la performance et l’autonomie favorisent une culture de compétition. Pour allier performance et inclusion, vos valeurs doivent combiner ces deux aspects.
Les valeurs d’une organisation servent de référence pour évaluer et corriger les comportements non inclusifs, en constituant une base pour les politiques RH et managériales. Une organisation valorisant la diversité et l’inclusion veille à ce que ses valeurs se reflètent dans ses processus de recrutement et d’évaluation. En transformant vos valeurs en comportements attendus, vous recrutez et promouvez des collaborateurs qui incarnent ces valeurs, garantissant leur intégration dans la culture organisationnelle. Ce processus assure que les comportements alignés avec ces valeurs sont encouragés, faisant de vos valeurs un pilier central de votre culture organisationnelle.
Le Leadership inclusif pour appliquer la démarche d’inclusivité de votre organisation
Pour se positionner comme leader inclusif, un manager doit appliquer la règle de platine, c’est-à-dire traiter les autres comme ils souhaitent être traités. Cette approche est cruciale, notamment lorsque les différences générationnelles, cognitives ou les situations de handicap sont en jeu. La flexibilité et l’adaptabilité de vos managers sont essentielles pour répondre aux singularités des membres de l’équipe. Par exemple, pour un collaborateur neurodivergent, adapter les méthodes de travail et le rythme peut être nécessaire pour optimiser ses performances. Un leadership inclusif est ainsi étroitement lié à un leadership empathique et personnalisé.
Vos managers sont aussi garants de la sécurité psychologique de l’équipe. L’acceptation du droit à l’erreur et la promotion de l’apprentissage continu permettent aux individus de se sentir en sécurité pour essayer, échouer et progresser, renforçant ainsi la confiance et l’inclusion. Vos managers doivent être inflexibles face aux comportements non inclusifs, tels que le sexisme, l’homophobie, ou toute forme de rejet de la diversité. Les blagues véhiculant des préjugés, même sous couvert d’humour, contribuent à normaliser des comportements discriminatoires. Il est crucial que vos managers interviennent rapidement, fixent des limites claires et désamorcent ces comportements pour maintenir un environnement de travail respectueux et valorisant pour tous.
Votre formation sur ce thème
INITIER UNE POLITIQUE RH DE DIVERSITE ET INCLUSION
2 jours – En présentiel ou à distance
- Identifier les concepts et enjeux d’une politique de Diversité, Equité et Inclusion (DEI).
- Mesurer le rôle de la fonction RH dans le déploiement d’une stratégie DEI de l’organisation.
- Identifier les leviers de performance associés à la mise en place d’une politique DEI.
- Sélectionner les bonnes pratiques pour concevoir des livrables plus inclusifs.
- Construire un plan d’actions pour fédérer autour d’une culture inclusive de l’organisation.
Mettre en place des pratiques inclusives et équitables pour aligner les paroles et les actes
Il est crucial que les pratiques de votre organisation soient inclusives pour maintenir une culture inclusive et éviter un backlash interne ou externe. Toutes les pratiques RH et managériales doivent être auditées et potentiellement revues pour assurer leur équité et inclusivité :
- Recrutement : Assurez-vous que toutes les étapes du recrutement sont inclusives. L’offre d’emploi doit utiliser un langage inclusif et s’adresser aussi bien aux candidats qu’aux candidates (en utilisant l’écriture inclusive ou en précisant « H/F »). Les méthodes de sourcing doivent promouvoir la diversité (collaborer avec des cabinets spécialisés ou des organismes comme Cap Emploi), et les revues de CV doivent se baser uniquement sur les compétences. La formation aux biais inconscients est essentielle pour l’objectivité des recruteurs. Utiliser des questions alignées avec les valeurs de l’entreprise et éviter de laisser la décision d’embauche à une seule personne sont également des bonnes pratiques.
- Intégration : Le processus d’intégration doit clarifier les normes comportementales, sensibiliser sur les violences au travail, et s’adapter aux besoins individuels, notamment pour les talents en situation de handicap.
- Évaluation de la performance : Basée sur des critères factuels et des données, cette évaluation doit inclure des feedbacks 360 pour une objectivité maximale. L’évaluation des soft skills doit être objective, avec des critères définis sur la manière dont les collaborateurs incarnent les valeurs de l’entreprise, soulignant l’importance de la culture organisationnelle.
Sans principes et pratiques inclusives, l’inclusion ne peut exister. Tous les collaborateurs, de la direction aux nouveaux employés, y compris les stagiaires et contrats temporaires, doivent être impliqués. Un écueil dans lequel tombe souvent les entreprises est d’adresser les enjeux d’inclusion critère de diversité après critère de diversité. Bien que lancer des initiatives sur certains critères de diversité soit totalement pertinent (comme la mise en place de programmes de mentorat féminin, ou encore la création de groupes d’affinité liés à l’orientation sexuelle, à l’origine ethnique ou encore au genre), il ne faut pas omettre l’intersectionnalité des enjeux de diversité. De nombreux collaborateurs cumulent en effet plusieurs critères de diversité, ce qui peut entraîner la création de barrière systémiques spécifiques, comme l’a montré il y a plusieurs décennies la juriste américaine Kimberlé Crenshaw. L’enjeu principal d’une organisation ne réside donc pas dans sa capacité à intégrer certains critères de diversité, mais bien à accepter et à valoriser toutes les singularités via une culture organisationnelle, RH et managériale cohérente, forte et respectueuse des différences.
