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D’une manière générale, ces réflexions disent ce que l’entreprise attend des managers, des collaborateurs ou collaboratrices. Parmi celles-ci, le rôle du manager envers son ou ses équipes, en termes de développement, d’accompagnement, de soutien.
Mais alors, qui accompagne le manager ? Son manager, et ainsi de suite dans la chaîne des responsabilités. Un ou une manager qui cumule les responsabilités vis-à-vis de son équipe, et de son écosystème managérial évoqué.
Entre récompense et mérite, reconnaissance du statut, et ambition pour jouer un rôle, occuper une fonction managériale n’est pas toujours une motivation suffisante, face à un besoin aussi d’incarner, d’accompagner, de s’exprimer. Si notre culture de la fonction continue de structurer l’organisation professionnelle, celle du rôle, du sens, de l’engagement occupe de plus en plus de place dans le référentiel managérial, ou au moins, dans les attentes des collaborateurs.
Manager : entre mérite et envie
Y aurait-il une différence entre fonction managériale et posture managériale ? Entre faire, et incarner ? Plus que probablement.
Si la fonction reste un « échelon » dans la hiérarchie, elle peut être perçue comme un mérite de résultats obtenus dans un autre poste. Une façon de récompenser ce que l’entreprise valorise comme ayant de la valeur : le savoir-faire, le résultat quantitatif. Cette vision du management s’inscrit dans notre culture collective de valorisation par le statut : celui du chef, qui peut décider, qui aurait un certain pouvoir.
Cette notion de mérite aurait-elle quelque chose de gênant ? Pas forcément. Et probablement d’autant moins qu’elle s’accompagne d’un référentiel de posture managériale.
N’est-ce pas ce dernier élément qui participe davantage à créer un espace d’expression professionnelle ? En incarnant une vision du rôle, en développant un sens managérial dans la relation, dans le développement des membres de l’équipe, dans la façon de construire une relation au management.
Il y aurait ce que l’entreprise reconnaitrait chez un collaborateur, en lui accordant une promotion managériale. Et il y a aussi ce que ce collaborateur, et cette collaboratrice, souhaite investir dans la vision de son développement professionnel. Si cette vision sort du schéma statutaire, qui valorise la fonction managériale comme un élément d’évolution professionnelle, comment rendre de rôle attractif ? Il n’est en effet pas rare d’entendre, et peut-être plus qu’il y a quelques années, que le management n’est pas l’étape évidente de développement professionnel.
C’est un rôle qui est aussi perçu comme une charge, et dont parfois le prix de la récompense, de la reconnaissance, et aussi de la confiance, peut se révéler quelque peu élevé. Que ce soit en termes d’activités dans le poste, ou de compétences comportementales, ce qui décrit le poste se construit autour de ce que l’entreprise attend des collaborateurs, des managers. Mais que dit-elle de ce que l’entreprise leur apporte, leur propose ?
Manager : au cœur des attentes
Le manager, comme tout collaborateur, rejoint l’entreprise pour y occuper une fonction, et s’inscrire dans un ensemble d’objectifs, individuels et collectifs. Une fonction qui se construit de manière la plus rationnelle et objectivée possible. De quelle manière cette fonction prend-elle en compte les particularités de l’environnement professionnel : le moment et les enjeux de l’entreprise, internes et externes, de l’équipe à manager ? Et de quelle façon l’entreprise traduit-elle la façon dont elle valorise et soutient le rôle de manager face à ces enjeux d’environnement de la fonction ?
Le manager a cette particularité de se trouver à la croisée des attentes de plusieurs acteurs internes de l’entreprise : les membres de son équipe, son manager, ses pairs, sa sphère managériale au sens plus large. Et aussi externes, comme tout collaborateur : le client, le partenaire, le fournisseur, l’actionnaire, la banque, le fonds d’investissement.
Les facteurs externes de l’entreprise peuvent créer, et la période contemporaine l’illustre clairement, des conditions qui renforcent une pression sur l’entreprise, ou les marchés financiers pour celles qui sont cotées, ou une exposition plus forte à la concurrence, une étape critique pour sa survie. Il relève de la culture managériale de cette entreprise de traduire la tension représentée par ces éléments de pression en objectifs réalistes pour les managers et les collaborateurs. Répercuter la tension, ou amortir l’intensité externe pour la rendre acceptable en interne : entre pression et confiance. Toute la complexité du manager qui reçoit, et qui transmet. Un rôle de medium, d’intermédiaire qui le positionne à cette croisée de flux d’attentes, et qui synthétise ces flux pour les transformer en énergie de mobilisation, d’adhésion, de structuration, de réflexion, de projection, de vision pour son périmètre de responsabilité.
La réalité n’est pas aussi simple, et loin de là, que cette façon de décrire un processus, des interactions, une posture. Un des sujets est alors de considérer la façon dont l’entreprise équilibre, au mieux, ses attentes envers le manager comme son support à celui-ci. Tout comme le ou la manager le ferait avec son ou ses collaborateurs.
Un équilibre qui n’est pas sans faire peser de poids sur chaque collaborateur, manager ou non, et le ou la sollicite sur sa propre posture : en solidité, en confiance. Et aussi avec ses fragilités sans qu’elles ne soient considérées comme faiblesse, ou perçues comme des risques par rapport à l’objectif de performance.
Comment être soi en tant que manager ? En se positionnant par rapport à un référentiel managérial, qui représente comme un repère, et non comme une mise en conformité.
Comment incarner une idée, un sens managérial, entre performance et posture, entre affirmation et relation, entre motivation et obligation ? En valorisant la fonction par une vision du rôle en phase avec les collaborateurs, dont le potentiel s’exprime aussi avec leur approche de ce rôle en posture.
Valoriser la fonction par un espace en posture
Si le rôle du manager se limite à décliner, à déployer, à mettre en place, pourquoi pas. Il est alors essentiel d’être clair sur ce qui est attendu par l’entreprise, mais aussi sur ce que le manager exprime de ses propres attentes. L’objectif ? Une adéquation entre les besoins des deux parties.
Il paraît essentiel de construire une idée la plus réaliste ce qui est considéré comme la posture managériale possible, au-delà d’une projection valorisante pour l’entreprise, ou pour le manager. Il n’y a pas un seul profil de manager, et il y a différentes cultures d’entreprises managériales.
Là où les enjeux et l’esprit d’entreprise considèrent la posture du manager comme un élément clé d’animation de l’équipe et de réalisation de performance, valoriser la posture dans la fonction managériale permet de s’adresser aux managers pour lesquels c’est également un enjeu.
Un enjeu de posture, mais aussi de sens, qui se révèle cet espace d’expression d’une « intention managériale », positionnée comme un élément d’équilibre entre contraintes et bénéfices du poste pour le manager. Donner envie de manager, de s’exprimer en manage(u)r, pour ajuster une approche de la fonction managériale à une façon de pouvoir manager, quelle que soit la génération concernée.
Cet intérêt porté à la posture managériale n’est pas « juste » un sujet d’adaptation de l’entreprise à sa cible de managers. C’est aussi celui d’une culture évolutive dans nos référents de fonction, de statut, éloignés des enjeux de relation aux marchés, aux autres, à la performance en système ouvert, connecté aux pratiques internationales. La posture, de manager ou de collaborateur, peut s’incarner par la mise en relation du savoir, du savoir-faire, de l’expertise dans un système d’interactions, d’impacts relationnels, qui induisent une adhésion, une mobilisation, un embarquement des individus, et une façon de prendre position face aux situations et évènements.
La posture managériale, envisagée sous l’angle évoquée dans cet article, est probablement une façon de positionner le manager parmi les collaborateurs, en-dehors d’un statut, et dans un rôle différent, dans une responsabilité différente. La posture en relation situe davantage le manager dans une « communauté » de collaborateurs, tout en lui permettant une affirmation dans son rôle, par une légitimité de posture, de fait, plus en distance par rapport à une fonction de manager en supposée légitimité de droit.
Une posture qui révèle aussi la réflexion de l’entreprise, et son mouvement dans une adaptation aux enjeux externes, et internes.
Posture managériale : un indicateur clé de culture d’entreprise
Tout est posture. Nous abordons ce sujet sous l’angle « constructif » de la posture. Bien sûr, un manager « tyran », ou toxique, est aussi en posture. C’est tout l’intérêt de questionner, de définir la posture managériale, pour comprendre les relations qui se construisent, et se vivent entre collaborateurs et managers.
Considérer la dimension de posture ne suffit pas à définir une « valeur » managériale. C’est la qualification de cette posture qui en fait un élément de valeur. Un élément de la valeur accordée par l’entreprise au capital humain, au cœur de la création de performance.
Quelle que soit l’exposition de l’entreprise sur ses marchés, il est intéressant de considérer la façon dont celle-ci aborde ses enjeux, et dont elle les traduit en situation de management des équipes. Certaines renforceront la culture de pression, de sanction, d’autres de l’encouragement et du développement comme leviers de mobilisation et de motivation.
Cette dimension culturelle positionne le manager, en rôle particulier de relai de la culture d’entreprise par rapport à son propre management, et d’animation vis-à-vis de ses équipes. Sa posture parle de lui ou elle en situation professionnelle, et de l’entreprise, dès l’entretien de recrutement d’un collaborateur ou d’une collaboratrice. Dans une réflexion globale sur une stratégie de recrutement, il est d’ailleurs intéressant de placer cette posture managériale au cœur des entretiens : comme une ressource de visibilité, et de lisibilité par les candidats. Une façon pour ces derniers d’entrer en contact avec la façon dont ils seraient intégrés, managés, et de saisir le lien entre leurs attentes en termes d’environnement et de qualité de collaboration, de valeurs, et la façon dont le manager les incarne.
Le savoir-être managérial parle de comment fonctionne le ou la manager. Il dit aussi quelque chose de la culture du collectif de l’entreprise. Il l’a représente, et l’incarne. C’est un rôle qui ne devrait pas s’ajouter à ses « devoirs managériaux », et alourdir une charge déjà d’ampleur. C’est davantage un sujet d’expression managériale, qui n’est certes pas si évident selon les personnalités. Une expression qui peut se révéler une valeur ajoutée, parfois trop discrète, et aussi un indicateur d’alerte, ou au moins de questionnement.
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Pourquoi manager ?
Manager n’est pas juste une étape dans un parcours. Il ou elle joue un rôle pivot dans la réflexion, dans la stratégie, dans le déploiement, dans l’animation des collaborateurs. Ce qui l’engage dans sa fonction ne suffit pas à définir ce qu’il ou elle incarne dans son rôle.
Alors oui, il est vrai que manager implique des responsabilités, qui peuvent se révéler un poids en contexte de tension, d’environnement, ou aussi de collaborateurs difficiles, résistants, voire opposants, ou même toxiques. Quelles que soient les intentions managériales, elles font face à des réalités humaines qui peuvent aussi de révéler des sources de tension.
Le manager ne possède pas forcément toutes les clés relationnelles et de posture de manière concomitante à sa prise de fonction, ou du développement de sa fonction. Dans ce système de responsabilités, il est aussi un collaborateur de l’entreprise, avec ses besoins au-delà de ses devoirs.
Pourquoi manager alors ? Par envie, par conviction, par réalisme aussi au-delà de la représentation du statut, par engagement, et en confiance dans ses propres aptitudes, qui ne s’oppose pas à une forme de faillibilité. Car même si l’exemplarité managériale est une notion qui a cours, elle est un risque pour l’équilibre du ou de la manager si elle s’assimile à une infaillibilité, qui n’autoriserait pas l’erreur. Un système d’exigence déconnecté d’un besoin réel. Le doute managérial est possible s’il invite à avancer, à remettre en question, à évoluer. Il devient une alerte s’il génère un surinvestissement, au-delà des attentes de l’entreprise, ou au-delà d’une limite que l’entreprise ne fixerait pas. Entre insécurité et besoin de reconnaissance, il y aussi cette affirmation managériale qui permet au manager de se positionner, en posture, pour lui ou pour elle-même, et en accord avec le système d’attentes de l’entreprise, objectivées. En responsabilité aussi vis-à-vis de lui ou d’elle-même, comme tout collaborateur, ou presque.
