Pour commencer, l’équipe recrutement sélectionne la méthode et les outils nécessaires à la bonne exécution de la mission. Un choix va rapidement se dessiner : soit utiliser les ressources internes soit externaliser une ou plusieurs missions du recrutement.
La gestion du recrutement en interne
Le besoin en recrutement se matérialise par une fiche de poste. La fiche de poste répertorie, d’une part les missions dévolues à ce poste, et d’autre part les compétences techniques et relationnelles exigées.
L’équipe recrutement va tout d’abord concentrer sa recherche au sein de la société, afin d’étudier si elle dispose déjà des compétences et ainsi promouvoir la mobilité interne. La gestion des candidatures fait partie intégrante des missions de l’équipe recrutement, laquelle se met en relation avec l’équipe de gestion des carrières dans les structures pourvues de ce service.
L’intérêt de promouvoir la mobilité interne réside dans la motivation des collaborateurs. Ceux-ci évoluent au fur et à mesure de leur expérience dans l’entreprise, leur permettant ainsi de rester dans l’entreprise tout en continuant à progresser. Les postes à pourvoir sont affichés dans les locaux ou visibles sur le site Intranet de l’entreprise.
Dans le cas où le poste se pourvoit en interne, le coût est nul dans un premier temps. L’effet domino se met en place : le salarié quitte son poste de travail d’origine, lequel se trouve donc à pourvoir. S’il est pourvu de nouveau en interne, le poste d’origine de l’ancien titulaire se trouve à pourvoir ; et ainsi de suite. À un moment donné, hormis le cas où l’entreprise décide de supprimer un poste, tous ces changements en chaîne entraînent un recrutement externe.
L’évaluation du nombre de poste à pourvoir
Dans la préparation du budget recrutement, une étape importante réside dans l’évaluation du nombre de postes à pourvoir qui nécessiteront l’intervention de l’équipe recrutement. Dans ce cadre, il faut analyser certains indicateurs mis à notre disposition.
En premier lieu, la construction du budget « frais de personnel » et des effectifs prévisionnels budgétaires nous permettent de connaître le nombre de postes supplémentaires prévus pour l’année suivante. Cette donnée est essentielle. Par exemple, l’entreprise Realti estime que, pour l’année suivante, afin de remplir ses objectifs de croissance du chiffre d’affaires, elle aura besoin de cinq postes de plus. Cela signifie qu’il faudra recruter cinq personnes pendant l’année. Ce premier indicateur relie directement les effectifs supplémentaires budgétés au nombre de recrutement prévus.
En deuxième lieu, il est pertinent d’étudier la rotation du personnel, notamment les sorties du personnel. Le taux de turnover se trouve au centre de cette démarche. Le mouvement d’entrées et de sorties du personnel permet d’évaluer les remplacements prévisibles. Nous concentrerons notre analyse sur le taux de sortie des employés, qui nécessite un remplacement.
Le taux de sortie se calcule de la manière suivante :
Nombre de départs sur l’année / effectif au début de la période x 100
Les sorties sont liées soit à une décision de gestion de l’entreprise, soit au choix du salarié.
Tout d’abord, une entreprise peut décider de se séparer d’un collaborateur du fait de raisons économiques, de raisons liées à l’aptitude, à la compétence ou à la discipline du salarié. L’entreprise peut également détacher son personnel d’un établissement à l’autre.
Ensuite, le salarié peut décider de quitter son entreprise pour de multiples raisons. La démission représente une décision volontaire et non équivoque, à l’initiative salarié : soit pour des raisons d’ordre personnel (suivre son conjoint dans une autre région, créer son entreprise, reprendre ses études) soit pour des raisons liées à l’insatisfaction au travail, comme le manque de reconnaissance, le besoin de promotion ou une mésentente dans l’équipe.
Enfin, les sorties peuvent être liées à une rupture conventionnelle. Cela permet à l’entreprise et au salarié de convenir d’un commun accord des conditions de la rupture du contrat de travail à durée indéterminée (CDI) qui les lie. La rupture conventionnelle provient à la fois d’une volonté de l’employeur et du salarié.
La prise en compte du taux de sortie de l’entreprise contribue à prévoir le remplacement des partants et par conséquent, évaluer le volume de recrutements nécessaires.
Mise en pratique Société REALTI
La société a enregistré un taux de sortie de 8,2 % l’année précédente. Cela signifie que pendant l’année, 16 salariés ont quitté l’entreprise, toutes raisons confondues (du fait de l’employeur ou du salarié). Ces départs ont entraîné des remplacements, soit internes soit externes. Il semble pertinent d’analyser le nombre de départs dans le contexte d’activité de l’année donnée, afin de déterminer si nous pouvons appliquer les mêmes paramètres pour l’année suivante. En effet, cette année-là l’activité de l’entreprise a connu une forte augmentation entraînant une exigence accrue sur les salariés et des problématiques d’organisation interne. Nous supposons que l’année budgétaire suivante enregistrera moins de départs dans la mesure où des actions correctives ont été prises. La direction intégrera pour l’année budgétaire suivante un taux de sortie prévisible de 5 %, soit dix départs dans l’année.
Comme toujours, les indicateurs passés s’analysent dans le contexte de la période considérée, afin de déceler des similitudes avec le contexte futur.
La gestion externe du recrutement
Lorsque l’entreprise a estimé le nombre de recrutements à effectuer pendant l’année budgétaire suivante, il reste à déterminer par quelle méthode les postes seront pourvus. La méthode utilisée engendre des frais sensiblement différents.
Le recrutement de profils pointus et rares sur le marché du travail suppose généralement le recours à un cabinet externe. Le cabinet de recrutement, en tant que spécialiste et cœur de son métier, permet d’identifier les candidats dans les meilleurs délais, d’étendre sa zone de recherche, de bénéficier de candidatures spontanées nombreuses et ciblées et d’approcher directement les candidats le cas échéant. Une entreprise utilise un cabinet de recrutement soit par manque de temps ou de moyens, soit pour bénéficier de l’expérience et du réseau du cabinet. De plus, lorsque l’entreprise embauche des cadres dirigeants, une recherche par approche directe s’avère nécessaire et se montre plus coûteuse que le recrutement par annonce.
Sur le total de postes à pourvoir l’année budgétaire suivante, il faut estimer le nombre de missions qui seront confiées à l’extérieur.
Mise en pratique Société REALTI
Pour l’année budgétaire suivante, Realti prévoit cinq postes supplémentaires et dix départs. Le nombre de postes à pourvoir s’élèvera à quinze sur l’année.
Au sein du service administration & finance, l’équipe ressources humaines se compose d’une directrice des ressources humaines, une chargée de paie et d’un cadre responsable du développement (recrutement, formation et rémunération). Ce cadre ne peut consacrer que 30 % de son temps au recrutement. La société Realti prévoit de mandater un cabinet de recrutement, avec lequel elle a négocié les tarifs pour les postes de cadres et directeurs, ce qui représente quatre postes. Les tarifs négociés se décomposent de la manière suivante : les missions de recherche de cadres se fixent forfaitairement à 10 000 € par mission. Pour les postes de direction, le cabinet utilise la méthode de l’approche directe. Dans ce cadre, la rémunération du cabinet s’élève à 20 % du salaire brut annuel, hors bonus et primes.
Le budget « recrutement » externe se composera de quatre missions de recrutement.
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Méthode de calcul du tarif |
Montant |
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Poste de cadre n°1 |
Forfaitaire |
10 000 € |
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Poste de cadre n°2 |
Forfaitaire |
10 000 € |
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Poste de direction n°3 |
20% du salaire annuel brut de base (estimé à 80 000 € pour ce poste) |
16 000 € |
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Poste de direction n°4 |
20% du salaire annuel brut de base (estimé à 90 000 € pour ce poste) |
18 000 € |
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TOTAL |
54 000 € |
Le budget « recrutement externe » de la société Realti s’élèvera à 54 000 €.
Job boards et sourcing de candidats
Que la gestion du recrutement soit internalisée ou externalisée, la société s’appuiera généralement sur la publication d’annonces, ce qui permet d’attirer le maximum de candidatures pertinentes et également de communiquer sur le dynamisme de l’entreprise. Lorsque l’entreprise appartient à un grand groupe international, sa simple notoriété lui permet de publier ses annonces de poste sur son Intranet et sur son site Internet. Dans le budget « recrutement », il est donc indispensable d’intégrer les frais de publications d’annonces, le média le plus adapté étant Internet. Selon le nombre d’annonces publiées chaque année, il faut compter entre 400 € HT et 700 € HT par annonce. Les acteurs des jobs boards relaient également les offres sur les réseaux sociaux, ce qui permet d’augmenter l’audience et la visibilité de l’annonce.
Par ailleurs, l’activité de recrutement nécessite parfois de rechercher soi-même le meilleur candidat, dans la mesure où le profil se trouve rare et en poste dans une autre société. Les candidats déposent leurs CV de leur propre initiative sur le site Internet des acteurs du recrutement en ligne. Ceux-ci revendent alors l’accès de ces bases de données aux sociétés. Si la société prévoit d’embaucher des profils pointus et rares sur le marché du travail, il sera pertinent d’intégrer des dépenses liées à la recherche active de candidats.
L’entreprise peut également recourir aux forums emploi. Les salons de recrutement rassemblent sur une journée des candidats et des entreprises. Il s’agit d’un investissement financier pour l’entreprise qui se concrétise par un gain de temps et l’attraction de profils ciblés. La réussite réside dans la mise en relation des candidats sur le marché du travail avec les postes vacants dans l’entreprise. Le sourcing s’avère plus ciblé et les contacts plus faciles.
Chaque salon de recrutement propose ses indicateurs clés afin d’attirer les entreprises. Par exemple, le salon de recrutement des cadres indique que chaque exposant rencontre au minimum 90 candidats et que les visiteurs passent au minimum 5 heures dans le salon. Afin d’assurer un retour sur investissement à court et moyen terme, l’entreprise devra créer ses propres indicateurs qui mettront en valeur les résultats de participation à de tels forums.
Sur les salons de recrutement, l’entreprise gagne en visibilité et consolide sa marque employeur.
Dans le cadre de ses relations écoles ou campus management, l’entreprise communique directement auprès d’écoles d’ingénieurs, de commerce ou d’universités qui représentent la cible des profils recherchés.
Par exemple, une société d’ingénierie informatique peut créer un partenariat avec une école d’ingénieurs, source de recrutement de jeunes diplômés par la suite :
- sponsor d’un événement étudiant (journée d’intégration, challenges) ;
- participation aux journées entreprises et forums emploi ;
- présentation de l’entreprise lors de tables rondes métiers.
Tout partenariat entraîne un coût pour l’entreprise à court terme et une économie à moyen et long terme.
Mise en pratique Société REALTI
L’entreprise Realti décide de consacrer 6 000 € pour l’organisation du salon de recrutement des profils logistique et transport.
L’entreprise Realti publiera 15 annonces sur les sites d’emploi, soit 15 x 600 € = 9000 €.
Le budget sourcing de la société Realti s’élèvera à 15 000 €.
Le remboursement de frais aux candidats
Afin d’attirer les meilleurs profils pour des postes compliqués à recruter, l’entreprise peut décider de rembourser les frais des candidats à l’embauche.
Dans ce cas, l’entreprise rembourse les frais de transport et éventuellement d’hôtels lors de la venue pour l’entretien de recrutement. Ces remboursements s’effectuent sur justificatifs et dans les limites raisonnables. L’entreprise rembourse le candidat, même s’il n’est finalement pas retenu ou s’il décline l’offre. Il n’existe aucune obligation légale dans ce domaine. L’entreprise véhicule la marque employeur et détermine la politique qu’elle souhaite vis-à-vis des candidats.
En outre, une entreprise a besoin parfois d’intégrer les meilleurs candidats, qu’ils soient d’une autre région ou d’un autre pays. Afin de faciliter l’embauche et la venue du salarié, des aides au déménagement, à l’installation ou tout simplement des primes de bienvenue peuvent être versées. L’entreprise choisira les critères de sélection, le domaine et le montant des aides.
Mise en pratique Société REALTI
La société prévoit quinze recrutements pour l’année budgétaire suivante. Parmi ces quinze postes, les deux postes de cadres et les deux postes de direction s’avèrent particulièrement ardus. Étant donné que le siège de Realti se trouve en région lyonnaise, plusieurs candidats proviennent d’autres régions de France.
La société Realti rembourse les frais de candidats venant d’une autre région. Par expérience, la société Realti prévoit trois candidats en sélection finale par poste, dont environ 50 % viennent d’autres régions.
Hypothèses retenues:
4 postes x 3 candidats x 50 % = 6 candidats à rembourser.
Frais de transport moyen : 250 €.
Frais d’hôtel (avec petit-déjeuner) : 80 €.
Les frais de remboursements aux candidats à intégrer au budget s’élèveront à : 6 candidats x 330 € = 1980 €.
En conclusion, le budget « recrutement » de Realti se montera à :
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Cabinets de recrutement |
54 000 € |
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Sourcing |
15 000 € |
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Remboursements de frais aux candidats |
1 980 € |
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TOTAL |
70 980 € |
