Partager la publication "Transformer votre marque employeur, une stratégie globale !"
Oui c’est vrai, en termes de recrutement, le pouvoir est passé du côté des salariés. En fait il l’a toujours été mais nous n’y avons pas fait attention. En outre, la conjonction d’un chômage élevé et de difficultés croissantes à recruter entretient la confusion.
Côté entreprises, nous nous sommes parfois contentés de simples formules du type « le capital humain », les salariés c’est la richesse de l’entreprise… bref travaillé l’image, sans pour autant changer dans le fonds nos pratiques de Gestion des Ressources Humaines.
Quant aux salariés eux-mêmes, seuls les plus experts ou les plus rebelles ont détecté leur nouveau pouvoir, ont su en user ; les autres ont continué à rechercher des emplois là où les premiers ont recherché leur intérêt en valorisant leurs compétences.
Nous avons dû céder aux exigences des premiers et avons écarté les seconds. Ce ne sera bientôt plus possible. Une candidate stagiaire, concluait un RDV récent avec une belle entreprise en disant : « je vais réfléchir, je vous dirai sous peu ». Qui d’entre vous n’a pas vécu cette expérience ?
Dans un monde de transparence, de diffusion rapide d’informations, le recrutement expose aux publics les meilleurs et les pires traits de l‘entreprise. Or beaucoup, de Directions Générales délèguent presque totalement le recrutement à la DRH. Et cette dernière est en outre attendue sur la mise en conformité des nouvelles dispositions sociales qui sont une autre révolution, sans pour autant pouvoir renforcer ses moyens bien sûr…. Comment faire face ?
La seule solution est évidemment de prendre le taureau par les cornes. Face à ces nouveaux enjeux, revoir quasi intégralement ses pratiques RH est un chantier colossal, qui pourrait engager toute l’entreprise, direction générale et DRH étant ensemble au cœur de cette transformation. Les DRH ont besoin d’aide pour cela, pas seulement d’applicatifs ! Les DRH qui réussiront deviendront probablement les véritables architectes de la culture d’entreprise.
Plus que jamais le besoin de faire le lien entre les personnes et les organisations devient le cœur du métier RH : décrit comme « Champion du personnel » par Jean-Marie Peretti il y a plus de 25 ans, il devient aussi le « Champion des candidats et des Talents ». Le terme « Talents » est parfaitement adapté à cette nouvelle gestion des RH, car il englobe tous les processus et pratiques RH, les salariés comme les candidats. Il convient seulement de s’assurer qu’il concerne tous les salariés et les processus collectifs des gestion des emplois en lien avec la stratégie. Alors la question consiste à offrir aux Talents une « offre » qui leur corresponde. Le marketing comportemental n’est pas nouveau, mais le voici qui s’introduit dans les pratiques RH, et c’est bien !
Aussi, je vous propose ici de transformer votre marque employeur en la fondant sur les motivations des Talents. Une offre réadaptée, c’est une garantie d’attractivité, d’engagement accru, de fidélisation renforcée, de compétences préservées, de successions mieux assurées et même à terme de réduction de coûts. Bref, de performance économique et humaine. Quel rôle pour le DRH ! Mais cela bouscule les pratiques RH jusqu’au leadership, aux processus organisationnels et les choix de direction générale. Aurons-nous, nous RH, le courage de le faire ?
Des 1985, Edward Deci et Richard Ryan nous ont démontré les facteurs universels de l’engagement au travail, à travers les théories de l’autodétermination.
Inclusion, Progression, Autonomie, Sens
En résumé, la théorie de l’auto-détermination procède du principe que ce qui me fait agir le plus efficacement sont les stimuli internes, plus que les stimuli externes.
On distingue ainsi la motivation intrinsèque (par exemple le plaisir que je trouve à réaliser telle activité), de la motivation extrinsèque (crainte d’une sanction ou envie d’une récompense). Beaucoup d’entreprises nord-américaines et canadiennes ont repensé leurs politiques d’engagement sur ces critères.
La théorie de l’auto-détermination ou ADT distingue ainsi quatre sources principales de motivations intrinsèques qui font appel aux émotions positives (plaisir, joie…) :
- le sentiment d’appartenance,
- l’acquisition de compétences,
- l’autonomie (que j’appelle également le pouvoir d’agir),
- à laquelle se rajoute le sens.
Ces quatre domaines sont des clés majeures et de portée universelle. Qui ne ressent pas en effet ce besoin fondamental d’inclusion dans un groupe, de progresser, d’agir, et de mettre du sens à mon action ?
Par opposition, les stimuli extérieurs comme l’argent ont un effet peu durable et jouent le rôle de la dopamine qui satisfait en masquent les besoins fondamentaux.
Balayer l’escalier par le bas
C’est là que nous pouvons balayer notre marque employeur en commençant par le bas. Je vous propose de franchir successivement les quatre motivations clés pour nous assurer d’y répondre par la marque employeur :
- sentiment d’appartenance,
- compétences,
- autonomie
- sens.
Nous commencerons par le bas, en nous plaçant du point de vue du candidat.
Avoir envie de monter les marches
Du bas de l’escalier, l’important est de donner envie de monter les marches. Pour cela faire voir (et bien voir) est une clé. L’enjeu est alors celui de votre présence, non seulement virtuelle, mais aussi physique (les grandes entreprises qui ont délaissé les salons physiques au profit des virtuels comme Seekube y reviennent. La présence et l’investissement de contenus sur les réseaux sociaux adaptés à vos cibles est essentiel.. Et donner envie de venir par le inbound marketing , plus efficace et moins couteux que des grandes campagnes. Pour mémoire, le inbound marketing, c’est tout simplement inciter, faciliter, guider, vos cibles jusqu’à chez vous, pour voir.
Chez Naval Group, à terme d’un processus sur les réseaux sociaux, certains candidats de grandes écoles ont la chance de pouvoir vivre l’expérience d’un simulateur de central opérations d’un navire. Les jeux de recrutements, les journées portes ouvertes attirent et permettent aux candidats de voir directement ce qui parfois se cache derrière des intitulés ou des images. Pour corriger, les ATS (Applicant Tracking Systems) suivent étape par étape les pertes en ligne. Quels candidats renoncent (contenu trop long, délais de réponse, ergonomie,… )
Selon Accenture, les difficultés de recrutement seraient le deuxième frein au développement après la concurrence. Comme en marketing (on parle de time-to-market), le temps est un facteur clé, à trois titres : d’abord, construire une réputation demande du temps et de la continuité, ensuite les processus de traitement doivent être courts (en moyenne 21 jours maxi entre la candidature et la décision), enfin il faut aller construire cette réputation très tôt, dès le stade des stages ou de l’apprentissage. Des entreprises comme la FDJ affichent leur note Happee Trainee sur leur site emploi. D’autres bien sur leur classement sur Great Place to Work …
Dans mes pérégrinations au Canada, tellement d’exemples m’ont marqué ! De dirigeants, comme Simon chez G-Soft (250 personnes) qui continue à répondre lui-même à certains commentaires sur Glassdoor ; des Forces Canadiennes qui suivent de près leur réputation sur la même appli et qui mettent en avant le fait d’avoir l’un des plus fort taux de réengagement des armées occidentales.
Première marche : Être accueilli et reconnu
Cette marche fait bien sur référence au sentiment d’appartenance qui est une première source de motivation. En termes de marque employeur, elle peut se décliner en trois dimensions principales :
- la reconnaissance,
- l’environnement,
- le leadership.
La reconnaissance, elle est attendue de la part de l’organisation et non seulement des personnes. Vous arrivez dans une entreprise. Êtes-vous vraiment attendu ? Il n’est a priori pas concevable en 2019 ne pas encore avoir d’ordinateur dès son arrivée même, et pourtant…. Bien sur ce n’est pas pour cette raison que plus de 50% des jeunes diplômés de grandes Ecoles quittent leur première entreprises, quoique…. Disposer déjà des outils pour travailler, avouons que c’est mieux que de remplir pour la n-ième fois un questionnaire de type état civil, similaire à celui que vous aviez déjà renseigné lors du recrutement…. Et l’environnement de travail, que vous avez juste aperçu, comment devance t on vos questions sur modalités de flex office, les applis, la formation, les accès à toutes les informations… Le pack complet des avantages sociaux, ou encore les moments forts à venir qui sont présentés.
S’ils sont négligés, ces aspects matériels, simples, apparaîtront pour beaucoup comme le reflet d’un management dépassé qui renverra peut-être le candidat à une erreur de choix de sa part. La reconnaissance c’est aussi les personnes. L’un des critères de « B-Corp », cette labellisation exigeante qui commence à pointer son nez en France est que le processus de recrutement soit collectif au sein des équipes, pas seulement une décision entre un leader et un DRH. Alors ce sera la reconnaissance par l’équipe qui facilitera les complémentarités entre le nouveau venu et les autres : imaginez, ce que tout cela peut amener en termes de RH : discussions et régulations interne, assessments, réévaluation des rôles de chacun, responsabilité collective, départs éventuels, changements de posture de la DRH et des leaders….
Concernant ces derniers, le leadership, sa cohérence et son exemplarité est évidemment un critère clé pour monter cette première marche. A la fois dans sa dimension collective d’une organisation engagée mais aussi dans la personne des leaders. Ai-je là encore des personnes qui vont être des alliés dans ce nouveau monde, fiables et en qui je puisse me fier pour progresser ?
Le mentoring est très utile dans ces phases d’intégration. Baudoin, CEO d’une grande entreprise Canadienne du BTP l’utilisait non seulement au niveau individuel mais aussi suite aux fusions et rachats d’entreprise, comme accélérateur d’intégration. Il devient alors un levier clé des politiques interculturelles et générationnelles, en même temps qu’il valorise la transmission et les plus anciens. Enfin, il va bien au-delà de l’intégration, il apporte l’inclusion de part et d’autre, complète le management parfois trop absent, permet la prise de risque accélérée de carrière pour les jeunes.
Deuxième marche : Apprendre et progresser
L’envie de grandir, d’apprendre, de se développer est évidemment une motivation qui se manifeste différemment selon chacun. Parmi les nombreuses réponses possibles, je vous propose d’en évoquer trois :
- la formation,
- l’expertise,
- les missions.
La notion de hauts potentiels a du plomb dans l’aile comme me l’écrivait récemment un expert Canadien qui connait très bien l’Amérique du Nord. Réserver à quelques personnes des parcours de développement parfois très coûteux devient l’exception. Chacun est talent, tous peuvent progresser.
Nous estimions il y a quelques années que les personnes recrutées étaient déjà formées, n’est-ce pas d’ailleurs pour cela que nous les recrutions afin qu’elles apportent leurs compétences. Cette seule approche est devenue insuffisante en raison de la rapidité d’évolution et de la complexité des compétences nécessaires aux projets à inventer et à conduire.
Lors, la question qui est posée et laquelle là encore répondent beaucoup de solutions ou LMS (Learning Management Systems), est celle de l’écosystème que nous mettons à disposition de salariés. Les cabinets d’audit ont depuis longtemps réalisé le bénéfice de l’apprentissage continu et de sessions non obligatoires. L’information avancée y croise les groupes de pratiques et les soft skills y rentrent en force.
Alors quels dispositifs de formation mettez-vous à disposition dès l’entrée, commençant par la culture et les métiers, mettent en relation avec MOOC, applicatifs et intégration dans des parcours, ou dans des groupes d’experts ou les situations réflexives seront encouragées. Comment ces systèmes s’inscrivent-ils dans une finalité stratégique qui concilie business actuel et futur (par exemple les domaines de compétences stratégiques) et attentes sociales. La certification qui se dessine est d’abord une reconnaissance que l’on se fait à soi-même, avant d’être sociale.
Est-ce l’accumulation de dispositifs qui fera sens ? Probablement moins que les possibilités que vous pourrez offrir en mettant en place l’écosystème pour.
L’expertise est une clé. Beaucoup d’entreprises, comme celles dans lesquelles j’ai exercé mettent en place une gestion des expertises depuis longtemps. L’expertise n’est rien sans rayonnement. Publications, implications multiples est essentiel, autant pour le business que pour la marque employeur. Chez Naval Group, les communautés d’experts sont non seulement sollicitées, plusieurs domaines clés sont directement pilotés au semestre par le PDG. Les communautés d’experts, les organisations croisées, les écosystèmes, les méthodes d’intelligence collective, les outils là encore permettent l’ouverture des communautés à d’autres écosystèmes : l’apprentissage est multiforme.
Enfin, l’évolution et les missions sont source d’apprentissages. Il existe des dizaines de manières de développer un salarié. Les seules qui fonctionnent vraiment sont celles qui lui conviennent ! Un dirigeant canadien me parlait de jeunes ingénieurs ou managers qui venaient le voir pour obtenir une promotion. Les « stretch assignements » (missions enrichies) le permettent, c’est l’occasion de valoriser encore plus les mentors dont nous avons parlé précédemment.
Troisième marche : gagner son autonomie
Nous recherchons universellement à agir sur le cours des choses. Le monde professionnel est aussi fait pour ça. J’appelle cette étape le pouvoir d’agir. Ce sentiment est une puissante source interne motivation et de confiance en soi. Vous pouvez sur ce critère également revoir votre marque employeur dans trois directions :
- les rôles
- l’impact
- l’innovation
Beaucoup d’entreprises anglo-saxonnes abandonnent les fiches de postes, postes dont les durées de vie sont de plus en plus courtes. La manière même d’exercer ces jobs ne peut être contrainte, au risque de freiner l’innovation et les talents. Les rôles se substituent aux postes, plus flexibles, des descriptifs plus courts, centrés sur la finalité, les expertises, les relations, ils sont plus aisément partagés au sein des équipes. Ce n’est pas seulement l’apanage d’organisations B-Corp, d’entreprises libérées, des grandes entreprises telles Cisco, IBM, … également. Dans les équipes la cohérence des rôles, souvent attribués en fonction des talents propres à chacun, est perçue comme la solution pour réaliser la finalité de l’équipe dans une environnement fluctuant ?
Comme au théâtre, le rôle crée l’impact. Et même si beaucoup de questions liées aux rémunérations font encore débat, nous voyons ainsi émerger de nouvelles pratiques, comme celle consistant à demander soi-même une rémunération et de se voir alors proposer un rôle correspondant ou d’essuyer le rejet de l’équipe. Rappelons-nous que la méthode Hay à laquelle nombre d’entre nous avons gouté, évalue les postes sur les trois critères de la complexité, des compétences et de l’initiative créatrice, cette dernière s’ajustant assez bien avec la latitude d’action.
L’autonomie c’est aussi la responsabilité personnelle. Et s’il est vrai que nos réglementations ont du mal à s’ajuster avec le lien de subordination, avec la responsabilité de moyens incombant à l’employeur, nous ne pouvons faire fi de cette demande d’autonomie. La grande question organisationnelle n’est-elle pas alors de définir le juste niveau où s’exerce la régulation, les équipes qui vont la porter et la manière dont elle va s’exercer. Quelle délégation véritable, celle des moyens (et non celle des seuls objectifs) votre organisation et vos managers proposent-ils ? Quelles régulations devons-nous adapter pour répondre aux besoins d’autonomie et construire ainsi notre marque employeur ?
L’innovation et la capacité à la mettre en avant peut s’illustrer de mille manières , depuis la dimension technique co-créée au sein de communautés d’experts ou au sein des écosystèmes dont nous avons parlé précédemment.
Cette question de l’autonomie est selon moi celle qui est la plus complexe à traiter pour la culture de l’entreprise et des leaders. Certains DRH ne l’abordent presque pas. Et si elle peut se construire différemment en fonction du contexte, elle conduit nécessairement à repenser l’organisation, les finalités et le leadership. Les transformations profondes, rachats, fusions ou crises pourraient être des occasions favorables ; malheureusement c’est souvent dans ces situations que le besoin de contrôle est le plus fort et que l’initiative est stoppée. Car la notion de contrôle et d’autonomie est une notion qui touche chacun d’entre nous de manière très intime : la marge du DRH reste alors modeste, mais il peut rendre possible une forme de questionnement par la réflexion organisationnelle et la marque employeur à construire.
Innover encore, c’est possible par des « strech assignments » dont nous avons parlé et des missions sur des nouveaux projets évolution basée sur les talents reconnus. Mais cela est possible pour des équipes entières : le Gouvernement de l’Ontario a il y a trois ans, réalisé ce qui qui correspond à notre ParcoursSup actuel. Ce sont des employés volontaires qui ont conçu le système, agissant en tant qu’utilisateurs et parents, avec l’appui de l’équipe digitale du gouvernement. Résultat, 96% de satisfaction « client » dès le déploiement. Et la fierté bien sûr des employés.
L’autonomie c’est la confiance. Mais c’est aussi la capacité dans un environnement chahuté à retrouver l’esprit d’entreprendre, celui même, l’avons-nous oublié, qui justement fait l’entreprise. Le plus autonome n’est-ce pas l’entrepreneur ? Alors dans l’entreprise, comment l’encourager ?
Quatrième marche : Trouver du sens
Mon ami Jacques Forest, Professeur de psychologie organisationnelle à l’UQAM ainsi que de nombreux autres intègrent cette dimension qui n’était pas présente dans les travaux initiaux de Ryan et Deci.
Concernant la marque employeur, je voudrais traiter cette question de sens par trois moyens :
- la mission d’entreprise,
- la Responsabilité Sociétale
- et « l’employee advocacy » (salariés ambassadeurs) qui en est une résultante
La question du sens fait encore débat. A double titre, celle du sens à donner à une activité qui ne semble a priori guère en avoir, et au titre des bénéfices véritables pour les organisations. Il appartient à chaque organisation de construire l’alignement de leur raison d’être, ce n’est pas l’objet de cet article. Le premier bénéfice est en revanche à la fois sur l’image et la réalité de la marque employeur. La Loi Pacte, avec la création future des Comités des Parties Prenantes renforce bien sûr cette obligation. Quant aux candidats, ils sont d’abord des citoyens, des potentiels clients, prescripteurs, partenaires. Aussi, les investissements réalisés en la matière ont-ils des effets multiples !
La Responsabilité Sociétale d’Entreprise est ainsi sur la plus haute marche de cet escalier. La DRH est donc là encore très active dans les labellisations, en s’assurant aussi de la cohérence des actions et de l’authenticité de la démarche. Micros dons, engagements bénévoles, à quoi les candidats que vous visez s’attendent-ils ?
Les entreprises postulent pour vous !
Tous ces travaux ne peuvent pas être menés de front. Après audit, notamment auprès de vos cibles, choisissez vos priorités.
Je voyais récemment un publicité d’une plate-forme indiquant « les entreprises postulent pour vous » Dans un marché des Talents extrêmement tendu, un des objectifs que je vous propose est que les salariés deviennent ambassadeurs de l’entreprise : l’employee advocacy, c’est un peu comme le taux de recommandation nette de client (ou Net Promoter Score ou NPS) qui est devenu l’un des critères de rémunération variable collective des équipes dans certains secteurs. Sachez alors que le bénéfice est aussi là, un coût réduit et une force de frappe des centaines de fois plus puissante que votre seule action RH via les jobboards, réseaux sociaux ou cabinets. Une recommandation, c’est un gage de stabilité. Là ou selon World at Work, le remplacement d’un collaborateur clé coutera 200% de son salaire annuel. Augmentation des résultats, réduction des coûts, engagement et bien être accru, ça vaut la peine de transformer par votre marque employeur ! Il y a peut-être même de quoi négocier des moyens pour y parvenir !
L’une des plus belles raisons d’être d’entreprise que j’ai rencontrées est canadienne. Elle résume bien en interne cette marque employeur : « Fiers de notre esprit d’entrepreneurs, qui nous permet de penser comme des clients et d’agir comme des propriétaires » (Couche-Tard, entreprise de services de 130,000 employés et près de 30 milliards d’euros de CA).
Surtout, soyez authentiques, confondre image employeur et marque employeur, faire des promesses non tenues, raisonner attractivité sans raisonner fidélisation sont des erreurs terribles.
Dans un monde qui réclame la transparence (faute de confiance), ce qui se passe à l’intérieur se voit à l’extérieur !
