L’intelligence relationnelle expliquée par Fabrice Lacombe.

Pourriez-vous revenir en quelques mots sur votre parcours ? Pourquoi et comment vous vous êtes lancé dans le coaching ?

Je m’intéresse au développement humain depuis déjà 40 ans. Je travaille avec des personnes depuis 40 ans et je m’intéresse à la manière dont nous fonctionnons. Mon premier souci a été de me questionner sur comment fonctionne l’humain et comment moi je fonctionne. J’avais de grosses interrogations par rapport à cela. A partir de là je me suis intéressé à mon propre développement. Je suis ensuite parti sur le développement d’autrui, comment favoriser la possibilité pour chacun et chacune de progresser, grandir, s’épanouir dans sa vie.

D’où viennent les problèmes de communication en entreprise ?

La communication est la confrontation de deux mondes. Ce qui est compliqué, ce n’est pas la communication en tant que telle mais les mondes qui sont confrontés l’un à l’autre. A partir du moment où deux mondes sont confrontés, le partageable est beaucoup plus ténu qu’on ne l’imagine.

Les règles de communication et de management sont simples à mon sens. Ce qu’il se passe n’est pas complexe mais très concret. Ce qui est complexe c’est la manière dont nous percevons ce qu’il se passe et les filtres que nous mettons en place. A chaque fois que nous privilégions de façon trop importante notre monde personnel ou du moins la clarté du monde que nous avons, nous le faisons au détriment de la réalité du monde. Or privilégier l’idée que j’ai du monde plutôt que la réalité de ce monde est une grave erreur. Je me trompe, je prends la carte pour le territoire et la carte, ce n’est pas le territoire. J’ai un GPS complètement faux qu’il va falloir actualiser, le faire évoluer afin de pouvoir évoluer dans la réalité de façon efficace, confortable et pouvoir m’y épanouir.

Vous avez publié cet été un nouvel ouvrage sur l’intelligence relationnelle. Il s’agit d’une forme d’intelligence dont on parle peu. Qu’est-ce que l’intelligence relationnelle ? Est-elle liée à l’intelligence émotionnelle, dont on entend bien plus parler ?

Le concept d’intelligence relationnelle est pour moi beaucoup plus large que celui de l’intelligence émotionnelle même si bien évidemment pour avoir de l’intelligence relationnelle il est nécessaire d’avoir de l’intelligence émotionnelle. Je ne crois pas qu’on puisse être intelligent relationnellement si on n’est pas capable de bien gérer son système émotionnel personnel et de gérer dans la relation le système émotionnel de l’autre. La richesse du concept de l’intelligence relationnelle, c’est qu’on va augmenter le nombre de variables qui définissent l’intelligence. Deux autres fondamentaux sont gérés par l’intelligence relationnelle : la pensée et l’action. Qu’est-ce que je suis capable de mettre en œuvre dans la relation qui permet aussi de gérer les systèmes de pensée cognitifs et les systèmes d’action, de décision, d’engagement, de part et d’autre ?

L’intelligence émotionnelle pourrait s’arrêter à être dans de bonnes relations avec les autres. Dans la relation professionnelle la bonne relation ne suffit pas.

Quelles ont été vos sources d’inspiration pour rédiger cet ouvrage ?

Pour rédiger ce livre, je me suis inspiré de mes études, mon expérience, les accompagnements que j’ai pu faire, les séminaires que j’ai pu réaliser, et toute la richesse des expériences qui m’ont été racontés, tous ces gens qui ont eu la confiance de partager ce que eux vivaient. C’est une richesse importante pour réussir à identifier ce qu’il se passe à l’intérieur.

Pourquoi cette forme d’intelligence est-elle si importante en entreprise ? Comment se traduit-elle au quotidien dans le monde du travail ?

Dans une organisation, on a une fonction, on a des objectifs, des missions à mettre en œuvre et pour ce faire il est nécessaire de prendre en compte deux autres dimensions : la pensée et l’action. L’intelligence relationnelle c’est être capable de mettre en place un certain nombre de variables qui prennent en compte ces trois dimensions : émotionnel, pensée et action.

Aujourd’hui on a besoin de spécialistes, de gens très compétents, mais on surtout besoin de gens qui soient capables de communiquer ces compétences et de fonctionner avec les autres. La compétence individuelle, si elle n’est pas mise en synergie avec les compétences des autres, ne sert à rien. Les gens très intelligents qui ne sont pas capables de travailler avec les autres sont amenés à ne pas travailler. L’intelligence dans l’entreprise c’est être capable de travailler avec les autres.

Cette forme d’intelligence a-t-elle évolué au fil des décennies ?

Depuis 30 ans, et encore plus aujourd’hui grâce aux neurosciences, on est capable de mieux comprendre comment ça fonctionne, de décoder de façon plus simple et plus opérationnelle les mécanismes relationnels, ce qui permet de les mettre en lumière plus facilement et de fabriquer des outils et des repères qui nous permettent de progresser plus facilement.

Un beau palier de progression a été passé dans les années 1990 avec le développement des neurosciences. Le fait de comprendre ce qu’il se passe dans le cerveau nous aide à valider certains outils et à conceptualiser des choses plus complexes.

Dans votre livre, vous proposez un test pour mesurer son QIR. Comment peut-on s’évaluer son intelligence relationnelle de façon objective grâce à un test ? Peut-on le faire seul ?

Quand on passe par un test, on passe justement par les autres, d’où l’intérêt du QIR. Ce test est destiné à aider la personne à s’auto-évaluer. Elle passe par un système extérieur. Le test est extérieur à elle-même. Elle utilise un outil qui lui donne des résultats.

Une fois qu’elle a fait ce test, elle peut identifier des préconisations, des commentaires. C’est à elle de faire le travail et de vérifier en quoi ce qui est dit et proposé est vrai pour elle. Et là elle peut faire un travail d’introspection personnelle qui est l’amorce d’une évolution de ses savoir-faire.

Est-il possible de développer son intelligence relationnelle ? Comment faire ?

On peut lire, utiliser des outils décrits dans certains livres, partir en formation et expérimenter de nouvelles manières de faire. A chaque fois, il faudra passer à l’acte. Avec une politique des petits pas : je vais tenter de faire de cela, je vais apprendre à faire ça. Après l’avoir fait plusieurs fois, je suis capable de mettre quelque chose en œuvre et de faire évoluer mon positionnement mental et ma manière de communiquer.

Un exemple concret : j’ai récemment proposé à l’une des personnes que je coache d’expérimenter le fait de regarder son interlocuteur lorsqu’il lui dit bonjour. 40% des personnes, quand elles se disent bonjour, ne se regardent pas. La personne ne montre pas de disponibilité quand elle dit bonjour et peut être plutôt dans une mécanique de fuite parce que le moment de la rencontre avec l’autre être humain est souvent un moment stressant et je vais donc avoir du mal à affronter le regard des autres.

Le bonjour est l’acte par excellence du management et le manager qui ne dit pas bonjour fait une faute professionnelle à mon sens.

Dans votre livre, vous parlez de la reconnaissance efficiente au travail. De quoi s’agit-il exactement ?

C’est une reconnaissance qui est sincère, qui est authentique mais en même temps cette reconnaissance doit être adaptée à l’interlocuteur. Dire à quelqu’un qu’il a fait un travail sérieux peut être adapté à un collaborateur et pas à un autre. Il faut apprendre à s’adapter à chaque personne. L’un des éléments de l’intelligence relationnelle est la flexibilité comportementale. Etre capable de changer mon comportement en fonction des situations et des personnes.

Les outils de management sont plutôt des balises techniques, des points de repère et ensuite la façon dont le manager se met en relation avec ses collaborateurs. L’outil relationnel c’est le comportement du manager, dans ses attitudes, dans ce qu’il fait et dans son discours. Et c’est là où il peut développer son intelligence relationnelle.

Quelles sont les origines des principaux problèmes de communication au sein des entreprises ?

La base du management s’appuie pour moi sur la bienveillance et sur l’exigence. Le manager doit se montrer exigeant dans ce qu’il attend de ses collaborateurs en mettant de la bienveillance dans le lien qu’il inscrit avec ses collaborateurs. Et quand il n’obtient pas ce qu’il attend de ses collaborateurs il n’est plus en capacité de maintenir de la bienveillance. L’intelligence relationnelle, c’est maintenir de l’exigence dans ce que je veux de la relation et ne pas lâcher ce que je veux. Mais dans cette relation, il faut être capable de rester bienveillant, reconnaissant.

Nous pouvons prendre l’exemple de Gandhi. Il était relationnellement bienveillant mais il ne lâchait rien. D’autres leaders ne lâchaient pas mais n’étaient à mon sens pas bienveillants.

Quels types de profils êtes-vous amenés à coacher ?

Je coache des managers, des dirigeants mais aussi des politiques, dont je ne révélerai pas les noms. Le coaching réclame en effet de la confidentialité. La discrétion et la neutralité sont fondamentales. Quand on accompagne quelqu’un, on ne va pas au-delà du projet de cette personne. Il ne faut en aucun cas projeter l’idée qu’on a de ce que pourrait être la progression de l’autre. Une des difficultés du coaching est là. Coacher c’est accompagner et en aucun cas définir le résultat. Le résultat est le projet du coaché.

Pour les politiques, ce n’est pas le même coaching. La plupart du temps il s’agit d’un coaching comportemental, face aux médias, sur l’image et non pas sur les pratiques professionnels.

Quelles sont les prochaines formations que vous allez dispenser ?

Après être allé à Genève pour une formation consacrée au management et au bien-être, j’animerai la semaine prochaine une formation sur la négociation et la semaine d’après sur l’affirmation de soi. Puis j’interviendrai également sur une formation « action » : mieux vivre en open space. Nous ne serons alors plus sur les relations hiérarchiques mais sur les relations entre collègues.