Fusions et acquisitions : le rôle des RH est fondamental !

Depuis plusieurs années, les effets de la mondialisation, des zones de libre-échange, des traités et accords internationaux ou encore les nouvelles technologies, ont fortement accru la pression concurrentielle pour les entreprises. Cette pression se traduit par des marchés de plus en plus matures et hyper concurrentiels. Les entreprises, afin de rester leader et accroître leurs parts de marché, ont de plus en plus recours aux fusions et acquisitions (F&A). Les PME et les grandes multinationales utilisent également ces opérations pour entrer sur de nouveaux marchés dans les pays à forts potentiels et intérêts économiques.

Les fusions et acquisitions (F&A) ont augmenté de 60% en valeur à travers le monde au cours des 9 premiers mois de 2014. Ces opérations impliquent des changements organisationnels et structurels majeurs pour les entreprises. Un grand nombre d’études menées sur le sujet montrent que la mauvaise gestion du facteur humain lors de F & A est à l’origine de nombreux échecs de ces opérations.

De même, certaines études démontrent que 85% des F&A n’atteignent pas les objectifs fixés par les dirigeants d’entreprises (Bancel & Duval-Hame, 2008). Les échecs des F&A peuvent venir de montages financiers hasardeux ou encore d’études de marchés mal réalisées, mais dans la très grande majorité des cas ce n’est pas de ce côté-là qu’il faut rechercher la cause de l’échec. Non, c’est dans « l’Humain », c’est dans la gestion des Ressources Humaines. Les questions RH doivent donc être au centre de tout processus de rapprochement entre deux entreprises.

Comme le disait Pascal Portères (2006) grand spécialiste des fusions et acquisitions « Réussir une fusion, c’est d’abord une histoire d’hommes ». Une opération de rapprochement ne peut pas être réussie sans une prise en compte des problématiques humaines, culturelles (que ce soit la culture de l’entreprise, ou celle du pays s’il s’agit d’une opération internationale) et sociales. Il est également important d’avoir une convergence de valeur entre les deux entreprises. Quand cette grande société agro-alimentaire française a réalisé une croissance externe aux USA, elle a choisi d’acquérir une entreprise avec des valeurs similaires car pour son DRH cette variable était essentielle pour le succès de l’intégration de la nouvelle entreprise.

Les directeurs de Ressources Humaines doivent avoir une place centrale en amont et en aval de la fusion.

Ils ont pour fonction de gérer la dimension sociale du processus de fusion. Une telle opération posera la question de l’ajustement des rémunérations, du recrutement ou licenciement de salariés (notamment si il y a des doublons de poste), la gestion de nouveaux partenaires sociaux etc.

Le DRH doit se préparer bien avant le début de la fusion à ces questions et surtout communiquer rapidement et clairement sur le devenir des salariés de son entreprise et de celle rachetée. Une communication claire et régulière du pourquoi et comment de la fusion permettra d’éviter la propagation de rumeur ou spéculation qui peuvent faire très mal à l’entreprise et également nuire à son image.

Cette communication peut prendre différentes formes : réunions, évènements, rencontres entre les salariés, tables rondes, séminaires d’intégration, groupes de travail, etc. Citons l’exemple d’une grande entreprise agro-alimentaire suisse, qui, au cours de séminaires et de réunions avec les managers et salariés des entreprises en cours de rachat, a pris l’habitude de faire participer les entreprises antérieurement rachetées, afin qu’elles puissent témoigner de la qualité du processus de fusion dans ce groupe. Il convient donc de communiquer très régulièrement auprès des salariés et partenaires sociaux afin de les rassurer mais surtout cette communication doit être interactive et les réactions et remarques des salariés ne doivent pas être sous-estimées faute de quoi le climat social se dégradera.

Un DRH doit avoir une place centrale dans le processus de fusion et/ou d’acquisition. Mais se limiter au DRH serait une erreur, car toute la direction générale, les managers, les actionnaires, les responsables de services, les chefs d’équipes, les salariés…  doivent être impliqués dans ce processus de rapprochement car ces acteurs en sont les premiers impactés et seront, à coup sûr, les artisans de la réussite ou non de la fusion/acquisition.