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Les bonnes pratiques du dirigeant d’entreprise
Diriger son entreprise, créer sa propre société : un rêve d’accomplissement et un formidable challenge personnel ! C’est aussi un vrai métier qui demande de nombreuses qualités pour parvenir à développer la performance de son entreprise : passion, courage, fermeté et détermination, mais encore transparence, honnêteté, respect, maîtrise de soi…
À travers le parcours d’un PDG qui a dirigé cinq entreprises très différentes, cet ouvrage répond aux nombreuses questions que se pose tout dirigeant, bien au-delà des conseils théoriques.
L’auteur s’appuie sur ses propres expériences pour décrire ses pratiques, ses règles de décision et ses convictions. Il fait vivre au lecteur tout ce que ce métier implique d’engagement, de tensions, mais aussi tout ce qu’il apporte de liberté, de satisfaction, de réalisation de soi.
À travers 150 attitudes de pilotage, il démontre que tout manager peut conduire son organisation vers la réussite.
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Découvrez tout de suite un extrait de l’ouvrage !
Chapitre 2 – L’équipe
Jusque dans les années soixante-dix, la production était au cœur de l’entreprise. Puis, ce fut le client que beaucoup de sociétés placèrent au centre de leur stratégie.
Mais rien ne serait possible, sans l’équipe qui constitue l’entreprise, une ressource dont la performance est encore plus essentielle. Aujourd’hui, toute l’attention de la direction d’une entreprise doit d’abord se tourner vers les hommes et femmes qui la constituent. C’est son capital le plus précieux, même si beaucoup de chefs d’entreprise ne semblent pas l’avoir assimilé. À un moment où les relations sociales deviennent de plus en plus tendues, où l’individualisme éloigne de plus en plus l’homme de sa société, il est plus que jamais essentiel de considérer que la ressource humaine doit prévaloir sur les autres. Le collaborateur doit être le centre de la stratégie de toute organisation. Ce sont les hommes et les femmes qui en font la force.
Comment former son équipe ?
Pour celui qui est dans une organisation publique française, la question va paraître incongrue, puisqu’elle lui échappe la plupart du temps. Le sujet concerne donc l’entreprise privée.
Existe-t-il une équipe idéale, celle qui réunit toutes les compétences pour mener au mieux un projet d’entreprise ? Des psychologues auront peut-être la réponse. Ils diraient par exemple qu’il faut un savant mélange d’expertise technique, d’intelligence créative, de capacité à résoudre des problèmes complexes, d’opportunité pour repérer les bonnes idées. Il faut un chef qui distribue les rôles, recadre, un leader, du dynamisme…
Dans certaines grandes entreprises où un responsable peut créer une équipe pour un projet défini, il pourra peut-être se rapprocher d’un tel idéal. De même, celui qui crée une société pourra aussi y tendre, puisqu’il aura la chance de recruter chaque personne de l’équipe qui l’entoure. Sur cinq entreprises dirigées, je n’ai eu qu’une fois cette chance. Ce fut Tiga. Et encore j’ai fait des erreurs ! La réalité est souvent loin de cet idéal dans une PME. Celui qui reprend la direction d’une structure existante aura souvent peu de marge de manœuvre. Il pourra au mieux modifier le profil de son équipe, en déplaçant, en licenciant et en embauchant de nouveaux collaborateurs. Mais alors, comment les choisir ?
10e attitude – Constituez-vous une petite équipe en qui vous ayez confiance
La gestion d’une entreprise est un exercice solitaire. Il l’est d’autant plus que le patron est entouré le plus souvent d’une équipe qui s’est constituée avant son arrivée et au fil des années. Une équipe qui correspondait au responsable précédent, lequel n’a peut-être pas eu le courage d’entreprendre les changements nécessaires. Beaucoup d’équipes sont ainsi faites, sans grande cohérence. Difficiles à mobiliser autour d’un projet.
Il faut pourtant que le patron puisse se reposer sur certains collaborateurs. Partager une vision commune, être certain qu’ils travailleront dans le sens de la stratégie décidée ensemble. Qu’ils soient aptes à discuter toute question, sans être principalement motivés par leur intérêt personnel. Comme tout responsable dispose d’un temps limité à leur consacrer, il n’est pas souhaitable de multiplier le nombre de contacts directs. Six personnes reportant directement à tout responsable est un maximum à ne pas dépasser, sauf temporairement.
Il faut donc choisir. En essayant d’appréhender les forces et faiblesses de chacun, ses connaissances, ses expertises, ses capacités de leader, de relations avec les autres, le dirigeant qui reprend la direction d’une organisation s’efforcera de dessiner une structure optimale, une meilleure répartition des rôles, des responsabilités. Ceci se traduira par des changements importants des attributions. Il donnera ainsi plus de pouvoir à ceux qui sont prêts à suivre le projet d’entreprise et qui s’efforceront de faire exécuter ses décisions. Il pourra se reposer sur eux lorsqu’il s’absentera.
D’autres responsables en direct viendront compléter ce team de choc.
Il aura confiance en eux, mais pas au point de tout partager, de tout déléguer. Ce plan lui permettra aussi de casser la routine de ceux qui sont en place depuis longtemps.
11e attitude – N’hésitez pas à prendre des collaborateurs de compétence supérieure à la vôtre
Dans la plupart des entreprises dont un dirigeant reprend la direction, il est plus que probable que certains collaborateurs seront beaucoup plus compétents que lui dans la technicité du métier de l’entreprise. C’est une évidence dès le départ, puisque les métiers sont souvent nouveaux pour lui.
J’ai rencontré cette situation dans quatre métiers. Passé une période d’adaptation, je n’avais pas de difficulté à en savoir assez pour faire progresser l’entreprise techniquement. Mais, les débuts n’étaient pas toujours des plus faciles. Dans les rôtissoires par exemple, l’équipe de production m’a piégé, en fabriquant un nouveau modèle qui a pris feu chez le premier client. Pour bien me faire remarquer que j’avais eu tort de recruter un designer extérieur et un ingénieur débutant pour redessiner les formes des produits. Dans les étiquettes, le responsable de production en place m’a accueilli en essayant de contester mon autorité et en rejetant systématiquement mes idées. Clairement, il convoitait ma place. Cela ne m’a pas perturbé. Je ne contestais pas sa compétence ; mon rôle n’était pas d’être le détendeur du savoir.
Dans d’autres entreprises, ce pourra être une hiérarchie qui vient imposer ce choix d’un collaborateur plus compétent. Pour certains responsables, cette situation sera un nouveau challenge. Pour les autres, la crainte d’être dépassé par meilleur que soi ou de perdre la face devant leur équipe, les confrontera à une situation inconfortable. Il est à prévoir que dans ce type de circonstances l’information circulera difficilement. Les directives seront peu claires. Les encouragements seront rares. Les résultats de l’équipe seront moyens.
Tout patron devrait être convaincu que plus il a de compétences autour de lui, plus il sera performant. Il ne devrait donc pas craindre cette situation, mais au contraire la rechercher. Inversement, il est évident qu’il ne devrait jamais choisir ses collaborateurs pour leur incompétence, pour être sûr qu’ils ne contesteront jamais son autorité. Des « yes men » comme disent les Américains. Le dirigeant doit avoir confiance en lui-même. Son métier n’est pas de tout connaître, et il y aura forcément dans chaque fonction précise un plus compétent que lui, ne serait-ce que parce qu’il y consacre tout son temps. Parce qu’il fait des tâches que lui ne fait pas.
Lorsque j’ai créé Tiga, j’avais 34 ans et 10 ans d’expérience professionnelle. Pour mener un tel projet je devais mettre la barre haute en termes de compétences. Après un an, lorsqu’il est devenu clair que je ne pourrais pas diriger seul toutes les fonctions de l’entreprise, j’embauchais comme adjoint un centralien Sciences-Po, donc plus diplômé que moi. C’était un esprit brillant, avec une réelle capacité de « leadership ». Ses compétences furent d’un apport indispensable à notre projet. Le suivi de production de Tiga a été assuré au début par un directeur d’usine d’expérience. Malheureusement, il rencontrait des problèmes psychologiques et je dus m’en séparer. Il fut remplacé ensuite par son adjoint, lequel fut efficace pendant deux ans. Lorsqu’il fut nommé directeur d’usine, il perdit le sens des réalités. Pour le remplacer, je recrutais un jeune polytechnicien qui avait passé deux ans comme chef d’atelier dans la construction automobile. En à peine un an, il mettait en place des méthodes d’organisation beaucoup plus rigoureuses qui ont permis de diviser les prix de revient par deux, bien au-delà de ce que nous nous étions fixé comme objectifs.
12e attitude – Attirez et retenez les bons profils et hauts potentiels
Le chef d’entreprise d’une PME n’aura pas toujours la possibilité de recruter les profils les mieux adaptés à son besoin. Ses budgets constitueront une première limite. Il se peut aussi que l’image du produit ou de la société attire difficilement certains candidats. Surtout, il ne suffit pas de chercher pour trouver le bon profil, il faut aussi être capable de le détecter. Il faut de la chance pour le trouver. La réalité, c’est que les possibilités de se tromper sont multiples. Souvent la solution retenue résultera d’une élimination progressive qui se terminera par une loterie, ce qui est une mauvaise approche.
Mais quelles règles se fixer ? L’équipe de tête, c’est trois ou quatre personnes. Pas question d’économiser sur tous. Il faut donc ne pas hésiter à embaucher des personnels surqualifiés si l’opportunité se présente. Il faudra bien sûr les payer en conséquence, et être en mesure de pouvoir satisfaire une partie de leurs envies. Il faudra leur laisser le maximum d’opportunités de se réaliser, le plus longtemps possible. Malheureusement, ils vous quitteront un jour ; en attendant, ils auront tiré votre affaire vers le haut. Si les rapports avec vos concurrents sont moyens ou inexistants, il ne faut pas hésiter à débaucher un de leurs collaborateurs, s’il est vraiment bon. Sans pour autant oublier d’étudier les conséquences juridiques éventuelles s’il crée un grave préjudice en partant.
Dans les fonctions commerciales, il est préférable, si vous avez le choix, de rechercher un vendeur ayant une connaissance du marché, mais marché au sens large.
Dans l’étiquette, j’ai recruté une commerciale du verre, autre secteur du « packaging », parce qu’elle connaissait le marché du cosmétique, notre marché privilégié. J’ai surtout privilégié ses qualités personnelles. Je me méfie par contre des commerciaux qui sont dans le même métier depuis longtemps ; ils ont tendance à s’endormir sur une clientèle, et à ne pas chercher plus loin.
Dans les fonctions d’encadrement d’atelier, d’usine, une réelle capacité de leadership est indispensable. Pour moi, elle prime sur la technique.
Pour autant, il est nécessaire d’avoir à la tête de la production un responsable ayant de bonnes compétences techniques.
S’agissant de la finance, celui qui est plus un leader-entrepreneur qu’un manager s’entourera d’un bon gestionnaire pour s’assurer d’une bonne gestion, et peut-être même, d’un contrôleur de gestion si les budgets le permettent.
Pour toutes ces fonctions d’encadrement, il est raisonnable d’utiliser un cabinet de recrutement. C’est cher sur le coup, mais c’est beaucoup moins cher que des erreurs. Ce qui ne veut pas dire qu’eux aussi ne se trompent pas, certains candidats cachant bien leur jeu. Mais au moins, ils ont une bonne capacité à analyser les compétences personnelles.
Dernier critère, si le choix se présente, les relations personnelles pourront être privilégiées à condition que la personne ait la compétence requise. En s’efforçant de ne pas l’imposer à l’équipe. Cela peut paraître injuste, mais la probabilité de loyauté y est plus forte. Et surtout, les recrutés qui connaissent directement ou indirectement le dirigeant ou ses proches auront plus facilement confiance, et seront donc mieux à même d’adhérer au projet d’entreprise.
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