Partager la publication "Le management à la québécoise : atouts et perspectives"
Dans un contexte de crise mondiale, il est intéressant de regarder les différences qui existent, entre les différents pays, dans la façon dont les entreprises gèrent les défis de la complexité de la transformation actuelle du marché du travail.
La France gagne à être comparée au Québec pour plusieurs raisons. En premier lieu, bien qu’on y parle la même langue, les différences culturelles sont réelles et se manifestent au sein de la vie des entreprises. Ensuite, bien que confrontées à des défis similaires, les entreprises sur l’un et l’autre des continents, y répondent souvent différemment.
Découvrons ainsi dans cet article de synthèse plusieurs caractéristiques du management à la québécoise avec la finalité avouée de s’inspirer des façons de faire de nos cousins d’Amérique.
Un consensus rassembleur
Nous pouvons commencer par dire que le management à la québécoise possède plusieurs caractéristiques distinctives. Par exemple, au Québec, la hiérarchie est très souple, le sens de l’initiative chez l’employé est très apprécié et la recherche d’un consensus rassembleur étonne les nouveaux arrivés. En outre, la dimension « temps », le respect des délais et la ponctualité ont une grande importance ; la gestion rapide des malaises et des conflits interpersonnels est encouragée et les relations avec les collègues de travail sont valorisées. (1)
Flexibilité et reconnaissance
La transformation du marché du travail, qui a lieu autant au Québec qu’en France, a entraîné une refonte en profondeur des relations du travail. Les défis économiques et technologiques sont en effet de taille. On parle depuis de nombreuses années au Québec de flexibilité et de diversité culturelle de la main d’œuvre.
Sans aucun doute, également, les entreprises québécoises sont conscientes de l’importance de valoriser le travail des employés à travers des signes de reconnaissance. Ainsi de nombreux employeurs québécois pensent que la reconnaissance est un levier de motivation important.
Ainsi au Québec, et plus généralement en Amérique du Nord, la croyance suivante circule : « La crise actuelle – qui est avant tout une crise mondiale de confiance – risque de transformer cette distance en méfiance si l’on ne saisit pas l’opportunité de créer de la valeur par l’engagement ».
Les entreprises qui intègrent la reconnaissance au travail dans leur stratégie et passent à l’action ont incontestablement une longueur d’avance sur le marché mondial.
En France, des enquêtes soulignent que le manque de reconnaissance est le premier facteur de dévalorisation du travail ou de démotivation chez les employés et que la reconnaissance de leur travail est leur attente prioritaire à l’égard de leur supérieur hiérarchique. Mais, de toute évidence, la reconnaissance peine encore à s’imposer dans les entreprises. (2)
Les termes d’intégrité et de sens sont de plus en plus utilisés dans les entreprises québécoises et viennent contrebalancer les discours sur l’efficacité, la rentabilité et la performance pour mobiliser les employés.
Bien être au travail
Il me semble important de souligner par ailleurs que les troubles de santé mentale au travail prennent de plus en plus d’ampleur. On prédit qu’en 2020, à l’échelle du monde entier, ce sera la deuxième cause d’invalidité au travail après les maladies cardiaques. Déjà, au Canada, le stress, l’épuisement et les troubles physiques et mentaux sont les freins principaux à la productivité au travail. En Europe, selon un sondage d’Eurostat, réalisé en 2009, statistics in focus, 28% des travailleurs seraient exposés à au moins un facteur susceptible d’affecter de manière défavorable leur bien-être mental, soit 56 millions de travailleurs. De son côté, la Commission européenne a rapporté que le coût annuel du stress lié au travail y était de vingt milliards d’euros.
Par ailleurs, la mondialisation des marchés exige des managers des compétences propres au leadership international. Les contextes d’affaire étant multiples, le leader doit faire preuve entre autres de sensibilité et de créativité, d’écoute, de collaboration et d’intelligence émotionnelle, et promouvoir l’engagement des employés. Or, ce sont des qualités généralement reconnues aux leaders de sexe féminin. Et au Québec l’égalité hommes-femmes est une valeur essentielle de la société. Le droit à l’équité salariale est d’ailleurs un principe enchâssé dans la Charte des droits et libertés de la personne. Et pour mieux garantir son application, le gouvernement du Québec a adopté, en 1996, la Loi sur l’équité salariale qui oblige toutes les entreprises qui comptent dix employés et plus au Québec à établir un programme d’équité salariale. (3)
À ce niveau, les inégalités restent plus fortes en France malgré les progrès des dernières années.
En conclusion
Il est possible de dire que, pour la majorité du tissu économique québécois, les solutions pour relever les défis actuels posés aux entreprises par l’économie de marché, structurée aujourd’hui par le savoir et l’information est d’améliorer les relations au travail, optimiser le travail d’équipe et permettre la flexibilité, la transparence et la maturité des employés. À quel point diriez-vous que c’est le cas en France ?
1, 2, 3 Par Christophe Laval, Revue l’Effectif – septembre/octobre 2010.
