Dans les PME, le PDG est le premier responsable de la qualité du dialogue social avec les délégués du personnel.

En France, où il n’y a pas une tradition forte de dialogue social entre syndicats et patronat, c’est au PDG d’être le moteur de la concertation dans l’entreprise. C’est parce qu’il aura créé un climat de confiance indispensable au dialogue, en étant un modèle de leadership, qu’il pourra être ambitieux dans les négociations avec les délégués du personnel qui pourront devenir de vrais partenaires.

Depuis quelques années la société allemande a montré sa conviction qu’un travail, même moins payé, vaut mieux qu’une aide sociale. Un mouvement de négociation lancé par les grandes entreprises a permis ainsi de maintenir de multiples emplois en échange de concessions sur les salaires et la flexibilité, l’État et les régions apportant leur contribution. L’agenda 2010 qui allait favoriser cette évolution avait été lancé en 2003 par un gouvernement de gauche.

En France, c’est tout le contraire qui continue à se produire, sur fonds de lutte des classes. Les syndicats sont suspects. Les patrons le sont encore plus. Un héritage du passé qui rend très difficile toute réforme, toute remise en cause des avantages acquis. Surtout dans les grandes entreprises qui préfèrent souvent le lobbying politique à la concertation.

La PME peut agir seule et améliorer considérablement les règles du jeu, tout en respectant la loi, si un dialogue régulier s’est installé dans l’entreprise. Pourquoi beaucoup de petites entreprises n’ont même pas un délégué du personnel ? Les délégués sont des partenaires indispensables, et pas seulement parce qu’il est normal en démocratie que le personnel puisse se défendre. La loi définit le cadre des sujets où cet échange et une concertation sont souhaitables ou obligatoires. Mais un délégué peut apporter beaucoup plus, surtout dans une PME, où il pourra être en contact direct avec le PDG. Sans les délégués, l’information ne lui parvient que par ses collaborateurs directs. Elle est donc souvent déformée. Elle peut être fausse. Il peut avoir du mal à connaître la réalité. Ses décisions ne seront pas toujours bien exécutées. Les contacts avec les délégués sont une occasion unique de créer ce dialogue direct qui court-circuite les hiérarchies. De leur permettre de faire remonter des informations. De faire avancer des idées. Il ne faut pas s’en priver.

Pour que cet échange soit efficace, le PDG doit avoir créé les conditions d’un dialogue favorable. C’est là que doit s’affirmer sa stature de leader, celui qui entrainera son équipe plus loin dans le projet d’entreprise parce qu’il aura créé le climat de confiance pour des engagements forts. Parce qu’il aura permis des négociations difficiles.

En résumé : le PDG doit montrer l’exemple, être cohérent avec ses valeurs, avec l’objectif fixé à l’entreprise. Essayer d’être un modèle de franchise, parce que le contraire complique fortement les relations. Etre modeste parce que l’inverse n’impressionne personne. Respecter les autres. Exercer de la pression sans en abuser. Maîtriser sa colère. Se montrer ferme, mais sans méchanceté. Comme tout responsable, le PDG doit être capable d’écouter. Peu d’hommes le sont. Surtout d’écouter les employés, les ouvriers, et donc à plus forte raison les délégués. Il doit instaurer de bonnes conditions de travail. Donner du pouvoir à ses équipes. Leur donner le droit à l’erreur. Créer un système de motivation, même et surtout, si l’entreprise connait des difficultés. Plus encore, il doit favoriser la mobilisation de ses équipes. Il doit faire confiance. Essayer de croire que chacun mérite cette confiance. Pourquoi le manque de loyauté final de la majorité justifie-t-il tout de la part de certains patrons ? Ceux-là ne doivent pas être surpris qu’il n’y ait pas de loyauté de la part de leurs collaborateurs. Et le jour où le dirigeant licencie, qu’il le fasse dans le respect des lois. Qu’il y mette les formes, quelque soit la faute. Vaste programme.

Toutes ces conditions, si elles sont exercées sérieusement, vont favoriser un climat qui permettra des négociations délicates avec les représentants du personnel. Y compris sur des thèmes qui sont des interdits pour la plupart des entreprises, même en cas de sérieuses difficultés, une baisse des salaires par exemple.

Les définitions de fonction pourront ainsi être individualisées pour ne pas s’enfermer dans des logiques qui laissent peu de place à l’efficacité, à la motivation, à la réussite personnelle. Pour répondre à la nécessité de plus en plus forte d’obtenir de la souplesse. Pour remettre en cause des avantages qui ne correspondent plus à la réalité. Un délégué en confiance supportera aussi des objectifs de performance plus élevés qui permettront à l’entreprise de mieux se développer et de continuer à embaucher. Inversement il comprendra qu’elle ne puisse garder celui qui met son énergie contre l’entreprise. Il aidera le PDG dans la recherche de précisions sur l’organisation. Il pourra être porteur du projet d’entreprise.

A une époque où les relations sociales deviennent de plus en plus tendues, restons persuadés que les hommes et les femmes font la force de toute organisation. Créons le climat de confiance qui permette des négociations avec les délégués qui soient à la fois ambitieuses et justes. Soyons convaincus que les délégués peuvent devenir de vrais partenaires.