Le changement dans les organisations : préserver l'équilibre ou permettre l'évolution ?

2 niveaux de changement

Parexemple, au sein du service d’une entreprise, l’arrivée d’une nouvellepersonne vient modifier les relations, oblige le chef d’équipe à unenouvelle clarification des rôles, introduit de nouvelles compétencesqui vont permettre une performance supérieure et l’atteinte de nouveauxobjectifs, à condition que l’intégration de cette personne se déroulebien. Selon la qualité avec laquelle elle est gérée, l’arrivée d’uneseule personne dans une équipe aura donc un impact plus ou moinspositif sur l’organisation de celle-ci.

Sous cetangle, le changement est alors perôu comme un processus qui agit surtous les éléments du système par effet » domino « . Un changement a doncun effet » multi-impact « . Cela signifie que son impact ne se limitepas l à où¹ il se manifeste de façon visible et immédiate dans un premiertemps, mais s’étend au-del à en touchant tous les autres éléments(personnes, équipements, budgets, projets…) reliés d’une façon ou d’uneautre aux éléments concernés directement par le changement initial.

Comme coach intervenant au niveau des équipes, j’ai déj à rencontré lasituation où¹ l’arrivée d’une seule personne dans un service a fini,quelques mois après, à remettre en cause la qualité du fonctionnementhiérarchique de toute la PME ! C’est à ce moment-l à que l’on a faitappel à mes services, pour aider à dénouer cette crise.

L’approche systémique distingue deux niveaux de changement : le changement de niveau 1 qui se déroule au sein d’un système sans en modifier véritablement les règles et le changement de niveau 2 qui amène à modifier la structure du système lui-même.

Le changement de niveau 1 : préserver l’équilibre

Plus on change, plus c’est pareil !
Anonyme

Il concerne une modification de certains éléments à l’intérieur d’unsystème sans que cela entraîne une évolution du système lui-même. Pourdonner une analogie, c’est un peu comme appuyer sur la pédaled’accélération de votre voiture, cela permet d’augmenter sa vitesse,donc de produire un changement, sans pour autant modifier laconfiguration de la voiture.

Ainsi, un ou plusieurs éléments à l’intérieur d’un système peuventchanger sans que le système lui-même ne change. Tant que ce changementest supporté par le système, il sera vite assimilé par celui-ci, ce quirévèle une bonne capacité d’adaptation du système. Par ailleurs, si lechangement en cours est mal supporté par le système, il révèle unefaille dans ce dernier.

Par exemple, un responsable des ressources humaines peut déciderd’amener à nouveau dans son bureau deux personnes qui sont en conflitdans le même service. Il peut leur demander à nouveau de s’écouter pourcomprendre leurs différents. Il peut même jouer le rôle de médiateur letemps de la rencontre à trois dans son bureau.

Seulement, s’il le fait de façon trop hâtive, les deux personnes vontsimplement évoquer des éléments superficiels, tels que leurs façonsdifférentes de s’organiser ou que l’une est » plus extravertie etdirecte dans ses propos » et que l’autre » est plus réservée et nuancée ».

A la fin de l’entrevue de médiation, elles peuvent approuver enapparence qu’elles se comprennent mieux, et cela leur permettrapeut-être de mieux travailler ensemble pendant quelques jours.Cependant, le fond du problème n’est pas véritablement résolu puisqu’iln’a pas été abordé !

Dans ce cas, la véritable raison du conflit est que ces deux personnesconvoitent le même poste dans l’entreprise et qu’elles savent que dansquelques mois, il n’y aura qu’un seul élu. Il suffira alors d’une seuleétincelle dans les jours qui suivent l’entrevue (une remarque d’uneautre personne par exemple) pour que le conflit entre elles resurgisseet s’embrase à nouveau.

Ici, le responsable ressources humaines n’a fait que rétablir un statuquo en évitant d’aborder et de traiter le véritable enjeu (soit parcequ’il n’en n’a pas l’autorisation de la part de sa hiérarchie, soitparce qu’il pense que » c’est mieux de ne pas envenimer les choses enparlant de leurs intérêts incompatibles « , soit parce qu’il ne sait pas » comment aborder ce type de conflit « ).

En agissant ainsi, il a maintenu un » certain confort » pour un certaintemps. On pourrait donc dire que ce responsable a réussi un changementen les amenant à s’écouter un peu le temps d’une entrevue de façon à cequ’elles puissent de nouveau » travailler ensemble » au moins pourquelque temps.

Cette stratégie pour traiter un problème, c’est-à-dire affronter unchangement nécessaire, n’est pourtant pas optimale. Elle est tropsuperficielle et donc temporaire.

Un système qui n’a pas la souplesse et la maturité pour pouvoir voir etgérer les véritables enjeux s’expose au retour en boucle de ceux-ci cequi entraîne un pourrissement de la situation et amène plusieursconséquences à moyen terme :

démotivation
jalousie
rétention d’information
climat d’équipe et cohésion moins forte
baisse de la qualité dans le service-client
baisse de l’esprit d’initiative et de la responsabilité individuelle
Perte de confiance dans le leadership du chef d’équipe
Perte de confiance dans le leadership des responsables de l’entreprise en général

Dans cet exemple, la faille du système est l’incapacité des leadersàtraiter des conflits d’intérêts. Les personnes impliquées dans ce typed’enjeu gagneraient alors à le traiter rapidement pour permettre unvéritable changement, c’est-à-dire un changement de niveau 2.

Le changement de niveau 2 : permettre l’évolution

Il faut penser le changement plutôt que changer le pansement.
Francis Blanche

Lorsque la solution adoptée pour résoudre une difficulté ou dépasser unobstacle n’est qu’un pansement qui permet de masquer les véritablesmanques dans la gestion de l’entreprise, le système finit par tourneren rond et par perdre en efficience. On s’est simplement donnél’illusion du changement. La solution adoptée est devenu le vraiproblème !

En fait, lorsque le système adopte le » réflexe du chat , il ne faitque » retomber sur ses pattes » en continuant à fonctionner en croyantavoir préservé » l’équilibre et le confort » antérieurs.

Cela correspond malheureusement au » syndrome de l’autruche » quiconsiste à » mettre la tête dans le sable » pour éviter de voir etsurtout d’engager les changements réellement nécessaires pour s’adaptervraiment – et pas seulement en apparence – à la situation nouvelle etrelever les défis en cours.

Seul un changement de niveau 2 permet ainsi de dénouer des crises, defranchir des étapes de croissance, de faire des choix éclairés parrapport aux défis que pose l’environnement.

Pour qu’un système trouve les solutions appropriées pour véritablement s’adapter, il doit alors :

remettre en cause certaines de ses règles de fonctionnement

parexemple, établir une stratégie d’intégration pour les nouveauxarrivants dans chaque service de l’entreprise plutôt que de les laisserlivrer à eux-mêmes.

se remettre individuellement en question

Revenir aux faits pour clairement identifier la » mauvaise solutionadoptée » qui fait revenir le problème en boucle.
Réaliser que » plus on fait la même chose, plus on obtient le même résultat « .
Adopter une nouvelle solution qui agit sur le véritable enjeu.

redéfinir les valeurs

-Les causes de dysfonctionnement dans les organisations dépendentparfois d’un » flou artistique » au niveau des valeurs. Les valeursreprésentent ce qui est considéré comme important pour une entreprise.Ce sont des repères et des balises qui affichent clairement ce qui esttoléré, permis, valorisé et ce qui ne l’est pas.

– Par ex
emple, dans le cas évoqué précédemment concernant un conflitentre deux personnes, le responsable de ces personnes peut rappelerqu’une des valeurs de l’entreprise est la » capacité à coopérerensemble » et de rappeler que celle-ci est déterminante dans l’atteintede l’objectif annuel de l’équipe. Si l’objectif commun n’était pasatteint en fin de saison, aucune des deux personnes n’obtiendrait leposte désiré.

C’est donc cette valeur » la capacité à coopérer ensemble efficacement » qui déterminera qui aura le poste. Quelque soit la personne qui aurale plus » incarnée » ce critère au cours de l’année, elle saura que sonex-rivale est capable de travailler avec elle.

Et celle qui n’aura pas obtenu le poste ne devrait pas être tentée parla suite de » mettre des bâtons dans les roues » à son ex-rivale,qu’elle soit dans le même service ou non, car elle perdrait sacrédibilité à jouer soudainement uniquement pour ses propres intérêtsalors qu’elle a montré qu’elle était capable de » jouer collectif » auprofit de l’objectif commun de l’équipe.

Elle sera ainsi plus portée à accepter la décision de la hiérarchie et à en retirer les apprentissages pour pouvoir continuer à se fixer desobjectifs personnels.

La souplesse, la capacité réactive, la capacité d’innovation, lacohésion des équipes de travail est à ce prix. Un changement de niveau2 touche donc à la structure du système. Il ne vise pas le retour auconfort antérieur, mais la flexibilité et l’évolution. Il suppose laremise en question individuelle, l’évolution des règles et lerepositionnement des valeurs en cohérence avec la vision del’entreprise.

C’est donc un changement moins confortable mais plus efficace à long terme !

Une métaphore à méditer : le chaudronnier

On avait embauché un chaudronnier pour qu’il répare le système de chaudières d’un énorme navire à vapeur.

Il écouta l’ingénieur lui décrire les problèmes, lui posa quelquesquestions, puis il se rendit à la chambre des chaudières.

Il jeta un coup d’oeil sur l’amoncellement de tuyaux; il écouta lecognement de la chaudière et les sifflements de la machine à vapeurpendant quelques minutes, puis il passa les mains sur quelques tuyaux.

Il se mit à chantonner tout doucement puis mit la main dans sa poche eten sortit un petit marteau; il frappa un seul coup sur une valve rougevif et tout le système de chaudières commença à fonctionner à laperfection.

Le chaudronnier retourna chez lui . Lorsqu’il reçut une facturel’enjoignant de verser 1000$ au chaudronnier, le capitaine du navire semit en colère et se plaignit que le chaudronnier avait passé au plusune quinzaine de minutes dans la chambre des chaudières.

Il demanda donc au chaudronnier de lui envoyer un compte détaillé.

Ce que fit le chaudronnier :

– Donner un coup de marteau : 0,50 $

– Déterminer l’endroit où¹ frapper : 999,50 $

Total : 1000 $

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